 |
Theo chuyên gia tư vấn quản trị Gary Hamel - giáo sư thỉnh giảng bộ môn quản lý chiến lược Trường Kinh doanh London, sự kém hiệu quả trong quản lý DN không phải lúc nào cũng trực tiếp đến từ bản thân nhà quản lý, mà đến từ mô hình quản trị cồng kềnh và tốn kém. Hệ thống quản lý nhiều cấp đòi hỏi chi phí lớn với bất kỳ DN hay tổ chức nào.
Đầu tiên, có thêm nhà quản lý đồng nghĩa có thêm chi phí, khi tổ chức phát triển, chi phí quản lý càng tăng. Hãy giả sử một tổ chức hoạt động với mô hình quản lý quen thuộc 1:10, tức 1 quản lý có 10 nhân viên. Như vậy, một DN có 100.000 nhân viên với cùng tỷ lệ 1:10 sẽ cho ra 10.000 quản lý cùng với 1.111 nhà quản lý để quản lý các nhà quản lý.
Bên cạnh đó, sẽ có hàng trăm nhân viên khác đảm nhiệm các chức năng liên quan đến quản lý, như tài chính, nhân sự, lập kế hoạch. Công việc của họ là giữ cho DN hay tổ chức không bị sụp đổ bởi sức nặng từ chính sự cồng kềnh của nó. Giả sử mức lương của mỗi nhà quản lý gấp ba lần lương trung bình của một nhân viên cấp 1, thì chi phí quản lý trực tiếp sẽ chiếm 33% quỹ lương, dù có cắt giảm tới đâu đi nữa.
Hơn nữa, phân cấp, trao quyền nhiều quyết định cho quản lý cấp cao, trong khi họ thường nắm rất ít thông tin về hoạt động thực tế đang diễn ra của DN, dẫn đến việc thiếu thông tin cần thiết để đưa ra quyết định đúng đắn. Đồng thời, nhiều cấp bậc quản lý cũng làm chậm tốc độ phản hồi và triển khai quyết định.
Hết thảy yếu tố trên yêu cầu một mô hình quản trị mới, giải quyết sự phức tạp của hệ thống phân cấp, tiết kiệm ngân sách và cải thiện động lực cho tổ chức hay DN bằng cách trao quyền quyết định nhiều hơn cho nhân viên. Holacracy là một mô hình như vậy.
Sự khác biệt với mô hình truyền thống
Được xây dựng vào đầu những năm 2000, Holacracy là mô hình quản trị phi truyền thống, đặt trọng tâm vào hệ thống và quy trình quản lý thay cho tổ chức phân cấp. Mô hình này do Robertson phát triển trong thời gian điều hành công ty phần mềm Ternary Software và được nhiều người biết đến từ năm 2007 qua sự thành lập Công ty HolacracyOne giữa ông và Tom Thomison.
Cốt lõi của Holacracy là sự tự quản. Khác với cấu trúc hình kim tự tháp truyền thống của mô hình phân cấp, cấu trúc của Holacracy bao gồm nhiều vòng tròn lồng ghép nhau, trong đó mỗi vòng tròn đại diện cho từng nhóm với vai trò riêng. Vai trò này có thể luân phiên thay đổi tùy vào kỹ năng của mỗi người và nhu cầu hiện tại của DN.
Khi áp dụng Holacracy, thành viên của DN chia thành các nhóm nhỏ (biểu hiện bằng vòng tròn), mỗi nhóm tự xác định nhiệm vụ và vai trò phù hợp để cùng đạt các mục tiêu chung thay vì phân chia theo vị trí chức danh hay bảng mô tả công việc. Và vì mỗi cá nhân đảm trách nhiều vai trò, nên CEO của DN có thể lãnh đạo một nhóm nhưng lại là cấp dưới trong nhóm khác. Khi ấy, đương nhiên lĩnh vực phụ trách lẫn trách nhiệm giải trình của mỗi người ở từng nhóm sẽ khác nhau.
Với Holacracy, quyết định không còn được đưa ra bởi duy nhất một người hay một nhóm nhỏ lãnh đạo cao nhất, mà sẽ được thực hiện thông qua cuộc họp và quy trình định hướng công việc. Quy trình này hay khung "quy tắc chung" phải được thiết kế hợp lý để đảm bảo tất cả thành viên đều nắm bắt mục tiêu, trách nhiệm và quyền hạn của bản thân.
Theo đó, quyền quyết định chia sẻ đều cho các nhóm, phòng, ban, mỗi nhóm sẽ phải tự quản lý, phân công công việc và quyết định được đưa ra chỉ có giá trị trong nội bộ nhóm. Do đó, có thể nói đây là mô hình quản lý không cấp bậc, không cần sếp hay chức danh.
Để vận hành DN theo mô hình Holacracy, thành viên trong nhóm và giữa các nhóm cần gặp nhau mỗi tuần hoặc mỗi tháng để trao đổi công việc. Thành viên trong nhóm sử dụng định hướng công việc và sẽ tự quyết định cách thức hoạt động.
Đương nhiên, thành viên mỗi nhóm có quyền đề xuất điều chỉnh hoặc hợp nhất các vai trò. Vì không có sếp mà các nhóm đều tự quản lý, nên thành viên của nhóm phải tự đánh giá công việc lẫn nhau. Mọi xung đột phát sinh đều phải giải quyết trong các cuộc họp định kỳ ở mỗi nhóm. Như vậy, việc xây dựng nguyên tắc và nội quy DN không còn là vai trò của bộ phận nhân sự, mà liên quan trực tiếp đến công việc của mỗi người trong từng nhóm.
Ưu và nhược điểm của Holacracy
Cần nhớ rằng, Holacracy chỉ là công cụ, cần được sử dụng đúng chỗ, đúng lúc để phát huy tối ưu sức mạnh của nó. Một điểm cộng của Holacracy là sự trao quyền cho người lãnh đạo nhóm để ra quyết định mà không cần phải tuân theo chuỗi mệnh lệnh từ cấp trên. Điều này góp phần tạo nên "quy tắc vàng" của Holacracy: để hoàn thành vai trò của mình, một người có toàn quyền đưa ra bất cứ quyết định nào hoặc thực hiện bất cứ điều gì, miễn là không có quy tắc nào chống lại nó.
Thế nên, Holacracy thúc đẩy nhân viên đầu tư nhiều hơn cho sự nghiệp bằng cách trao cho họ cơ hội giao tiếp và phương thức làm việc linh hoạt. Điều này cũng giúp cải thiện sự gắn kết của nhân viên với DN, qua đó củng cố văn hóa DN, khi cho phép nhân viên được là chính mình. Việc được công nhận, tôn trọng và được tin tưởng trao quyền tự quyết là một trong những yếu tố giúp nhân viên hạnh phúc trong công việc.
Về nhược điểm, Holacracy sẽ không phù hợp với những DN lớn với nền văn hóa lâu đời. Trong một số trường hợp, DN thậm chí phải tiêu tốn một lượng lớn nguồn lực để đào tạo lại nhân viên nhằm giúp họ thích nghi với mô hình quản trị mới. Hơn nữa, một số phong cách quản lý cũng đã ăn sâu vào văn hóa DN khó có thể bị loại bỏ. Và nữa, nếu vai trò được xác định một cách lỏng lẻo và không có tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất riêng biệt, bộ phận nhân sự sẽ khó đo lường được năng lực của nhân viên. Holacracy cũng yêu cầu sự tập trung và cam kết mạnh mẽ từ mọi thành viên cũng như lộ trình thích nghi dài hạn.
Nơi nào đã áp dụng thành công?
Holacracy đã được áp dụng tại nhiều DN và tổ chức phi lợi nhuận trên thế giới. Trong đó, ví dụ nổi tiếng nhất là Zappos - nhà bán lẻ giày dép và quần áo trực tuyến của Mỹ với hơn 1.500 nhân viên. Bắt đầu áp dụng mô hình này từ tháng 1/2014, chỉ sau hai năm, Zappos đã gặt được các kết quả mà lẽ ra phải thực hiện trong 5 năm.
Theo Tony Hsieh - nguyên CEO của Zappos, Holacracy trao quyền cho nhân viên để họ suy nghĩ, hành động như một người chủ chứ không phải người làm thuê. Từ đó, họ được khuyến khích thử nghiệm phương pháp quản lý mới và đem lại hiệu quả bất ngờ.
Một ví dụ khác là Tochka - ngân hàng số áp dụng Holacracy thành công nhất tại Nga, với khoảng 2.000 nhân viên. Theo Boris Dyakonov - CEO của Tochka, việc triển khai mô hình này đã giúp họ mở rộng quy mô với kế hoạch phù hợp và đặt nền tảng cho những bước đi đúng đắn sau này.
Thừa nhận việc triển khai Holacracy cho DN không phải nhiệm vụ dễ dàng, Dyakonov nói, điều cần thiết là nhà quản trị phải điều chỉnh mô hình cho phù hợp với hoàn cảnh.
