Xây dựng đội ngũ kế thừa trong kỷ nguyên AI: Nhận diện những “điểm nghẽn” (Bài 2)

Tuyển dụng khó, đào tạo tốn, nhưng vẫn không giữ được người

Thực ra, tuyển dụng không hẳn khó, cái khó là tìm đúng người cho đúng vị trí doanh nghiệp đang cần, nhất là trong những ngành đặc thù đòi hỏi kiến thức, kinh nghiệm mà thị trường nhân lực đại trà không đáp ứng nổi. Đôi khi số lượng hồ sơ ứng tuyển rất nhiều, nhưng để chọn ra được những ứng viên chất lượng có thể phỏng vấn đã là thử thách; rồi đến khi phỏng vấn, việc quyết định chọn ai, dựa vào tiêu chí nào lại là câu chuyện khác.

Một chủ doanh nghiệp từng là quản lý cấp trung của các doanh nghiệp lớn trong và ngoài nước cho biết, mỗi lần tuyển dụng là một lần đau đầu. “Tôi từng không ít lần trả giá cho những quyết định tuyển dụng sai lầm. Khi xem CV của ứng viên, tôi vẫn lựa chọn dựa vào cảm tính: “ưng phần nhìn - hợp phần thính - rinh vào ngay”, thiếu công cụ hỗ trợ và quy trình sàng lọc bài bản”, chủ doanh nghiệp này chia sẻ.

Sau khi tuyển dụng, bài toán phát triển và giữ chân nhân viên cũng gian nan không kém. Nhiều doanh nghiệp phản ánh rằng, tuyển được người đã khó, giữ chân còn khó hơn. Nhân sự mới thường cần đào tạo lại để đáp ứng công việc, nhưng sau 3-6 tháng, họ lại bị doanh nghiệp khác “săn” đi, tạo nên vòng luẩn quẩn: tuyển - đào tạo - nghỉ việc.

Số liệu thống kê cho thấy, tỉ lệ nghỉ việc trung bình tại Việt Nam lên tới gần 20%/năm (theo Tổng cục Thống kê năm 2024). Chi phí tuyển dụng một nhân sự mới dao động 5-10 triệu đồng/người, thời gian trung bình 15-30 ngày. Trung bình 80% nhân viên tham gia khoá học bắt buộc nhưng thiếu động lực tự học và phát triển, do đó, hiệu quả của chương trình đào tạo nội bộ còn hạn chế, chỉ 30-40% nhân viên áp dụng được kiến thức đào tạo vào công việc thực tế.

Ngoài ra, việc đào tạo chỉ chạy theo số lượng như: số khóa học triển khai/năm, số nhân viên được đào tạo, số chi phí giải ngân trên đầu người cho đào tạo, khiến doanh nghiệp tiêu tốn hàng tỷ đồng mỗi năm. Những con số này cho thấy doanh nghiệp đang đầu tư nhiều vào tuyển dụng và đào tạo nhưng hiệu quả mang lại chưa tương xứng, chưa có công cụ đo lường, đánh giá chính xác năng lực của nhân viên sau đào tạo. Trong khi đó, những nhân sự có khả năng áp dụng được kiến thức đã học vào công việc, chưa tạo nhiều giá trị thì đã bị các doanh nghiệp khác “chào mời”, dẫn đến tỷ lệ giữ chân nhân sự thấp. Một lãnh đạo nhân sự chia sẻ: “Chúng tôi phải liên tục đào tạo lại người mới, nhân sự chưa kịp nâng cao trình độ thì đã nghỉ việc. Việc duy trì năng lực đội ngũ trở thành gánh nặng không hồi kết”.

Thiếu đội ngũ kế thừa - bài toán muôn thuở

Hệ quả tiếp theo là thiếu chiến lược phát triển đội ngũ kế cận, hoặc có nhưng không tìm ra người kế cận. Dù nhiều doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của việc chuẩn bị thế hệ lãnh đạo tiếp theo, nhưng trên thực tế, phần lớn vẫn đang bị “cuốn” vào các hoạt động vận hành hằng ngày. Nhiều trưởng bộ phận không chủ động đào tạo người thay thế, thậm chí còn lo sợ mất quyền, không muốn giao quyền, khiến văn hóa chia sẻ và phát triển bị kìm hãm.

Hệ quả là khi cần đề bạt, doanh nghiệp không có sẵn ứng viên nội bộ đủ năng lực, buộc phải tuyển người ngoài, làm mất động lực phấn đấu của nhân sự hiện hữu.

Một ví dụ rõ nét vấn đề thiếu đội ngũ kế thừa là công ty G. mà chúng tôi từng đào tạo tư vấn. G. là doanh nghiệp hàng đầu trong khai thác và vận hành cảng biển suốt hơn vài thập kỷ nhờ đội ngũ lãnh đạo xuất sắc, năng lực chuyên môn vượt trội và khả năng lèo lái tuyệt vời. Đến năm 2021, họ bắt đầu bắt tay vào việc chuyển giao dần cho thế hệ tiếp theo. Tuy nhiên, theo chia sẻ của hầu hết lãnh đạo cấp cao và Giám đốc nhân sự, khoảng trống giữa thế hệ đầu và các thế hệ tiếp theo quá lớn. Tình trạng này cũng diễn ra tương tự ở hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đã hoạt động trên thị trường hơn 20 năm, khi thế hệ lãnh đạo sáng lập công ty quá xuất sắc, nhưng lại chưa tính đến việc chuyển giao quyền lực, tạo nên một lỗ hổng khổng lồ không dễ dàng khỏa lấp chỉ trong vài năm.

Theo ông Lê Thành Vinh - Tổng Giám đốc Công ty CP Dịch vụ thương mại Nhất Việt Logistics, phát triển đội ngũ kế thừa là yếu tố sống còn đối với sự phát triển của doanh nghiệp. “Trong ngành logistics, điều này càng quan trọng hơn vì người mới không thể làm việc hiệu quả nếu không có sự hướng dẫn của người có kinh nghiệm. Do đó, chúng tôi luôn kết hợp nhân viên mới đi kèm với nhân sự cũ, trưởng phòng đi kèm với phó phòng, tạo điều kiện để người kỳ cựu truyền đạt kinh nghiệm, giúp nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập và nắm bắt công việc.

Tôi luôn khuyến khích mọi người chia sẻ hết mình và thậm chí nhấn mạnh rằng bất cứ ai đủ năng lực đều có thể ngồi vào vị trí của tôi. Tôi mong muốn đội ngũ của mình mạnh mẽ hơn chính bản thân mình, và nếu ai không nhiệt huyết chia sẻ hết kinh nghiệm của mình cho những nhân viên mới, tôi coi đó là một thiếu sót lớn.

Hiện nay, thâm niên làm việc của nhân viên công ty tôi trung bình từ 5 đến trên 10 năm, thậm chí có người còn gắn bó lâu hơn nữa. Với tôi, nguyên tắc hiệu quả nhất để xây dựng đội ngũ kế thừa là sự kỷ luật. Công ty tôi yêu cầu nhân viên phải tuân thủ nghiêm ngặt bộ quy tắc ứng xử của công ty, văn hóa doanh nghiệp, nội quy cũng như phương châm hoạt động doanh nghiệp”, ông chia sẻ.

Năng lực quản lý yếu - hậu quả của việc thăng chức không chuẩn bị

Có một câu chuyện vui để chúng ta suy ngẫm như sau: Bạn có một chiếc ô tô và muốn tuyển một tài xế, bạn sẽ chọn ai trong 3 ứng viên: một người đã lấy bằng lái 6 tháng nhưng chưa trải nghiệm nhiều trên đường, một người có bằng 9 năm và lái thường xuyên, người còn lại chưa có bằng nhưng lái rất thường xuyên do nhà sẵn ô tô? Theo lẽ thường, chúng ta sẽ chọn ứng viên số 2 vì được đào tạo bài bản và có nhiều trải nghiệm để an toàn, tuy nhiên trên thực tế, đa phần doanh nghiệp lại chọn ứng viên số 3 do giỏi chuyên môn, làm tốt công việc hiện tại, nhưng lại chưa qua đào tạo bài bản về khả năng xử lý trên đường và luật giao thông. Hệ quả là họ “lái” theo bản năng, dễ xảy ra tai nạn và khiến những người ngồi sau (nhân viên) luôn hồi hộp và căng thẳng.

Theo ghi nhận, có đến hơn 90% doanh nghiệp tại Việt Nam, kể cả công ty đa quốc gia bổ nhiệm quản lý cấp trung từ nhân sự giỏi chuyên môn nhưng chưa qua đào tạo bài bản về quản lý. Khi đảm nhận vai trò mới, họ lúng túng trong giao việc, ủy quyền, đánh giá, dẫn dắt đội ngũ… Điều này tạo nên vòng lặp: ôm việc (không dám giao việc vì thiếu niềm tin, sợ sai sót) - quá tải - nhân viên không phát triển.

Một phỏng vấn viên nhận định: “Các trưởng bộ phận muốn mọi việc phải hoàn hảo ngay từ đầu, không chấp nhận sai sót, nên tự làm hoặc ôm hết phần quan trọng, khiến nhân viên không có cơ hội học hỏi, thử thách”.

Văn hóa giao quyền yếu - rào cản vô hình

Một “điểm nghẽn” quan trọng khác nằm ở văn hóa giao quyền. Nhiều doanh nghiệp chưa tạo điều kiện để nhân sự trẻ đảm nhận vai trò quan trọng vì lo ngại họ chưa đủ kinh nghiệm, dễ gây sai sót. Tuy nhiên, không dám giao việc cũng đồng nghĩa với không dám phát triển. Khi thế hệ kế thừa không được trải nghiệm thực tế, không va chạm đủ, thì càng khó tự tin đảm nhận vị trí cao hơn trong tương lai.

Năm 2021, chúng tôi có cơ hội được triển khai dự án đào tạo, tư vấn cho một doanh nghiệp top đầu trong ngành sản xuất với quy mô hơn 3000 nhân viên và doanh thu hàng nghìn tỷ đồng. Khi bắt đầu tái cấu trúc, thách thức lớn nhất lúc bấy giờ là sau khi hoàn chỉnh sơ đồ, thì rất khó tìm được người phù hợp để lấp vào những vị trí mới. Nhiều nhân sự chủ chốt, những người được xem là “khai quốc công thần” từng được bổ nhiệm dựa vào kinh nghiệm và năng lực chuyên môn trong giai đoạn đầu phát triển nhưng, đến thời điểm tái cấu trúc, họ không còn đủ năng lực để đảm đương yêu cầu quản trị mới và dẫn dắt doanh nghiệp bước vào giai đoạn tăng trưởng tiếp theo.

Một phần khác là chủ doanh nghiệp vẫn thường xuyên can thiệp vào quyết định của các lãnh đạo cấp cao và cấp trung, bổ nhiệm chưa theo quy trình và nguyên tắc, gây khó khăn rất lớn trong quá trình chuyển đổi, đào tạo, đánh giá và bổ nhiệm lại. Cuối cùng, việc tuyển dụng nhân sự mới cũng gặp không ít trở ngại do văn hóa doanh nghiệp vẫn mang tính “gia đình”, việc ủy thác, ủy quyền còn hạn chế, khó thu hút ứng viên xuất sắc từ các công ty đa quốc gia. Sau cùng, doanh nghiệp này cũng dần thay đổi, nhưng quá trình chậm hơn rất nhiều do những rào cản trên.

Đánh giá việc giao quyền là yếu tố quan trọng nhất để xây dựng đội ngũ, bà Đào Thị Thanh Loan - Trưởng phòng Nhân sự Công ty TNHH Showa Gloves Việt Nam cho biết: “Đây là điều cốt lõi, bởi nếu chỉ học lý thuyết mà không thực hành, nhân sự sẽ khó phát triển toàn diện. Cần mạnh dạn trao quyền cho đội ngũ trẻ để họ được làm, được thử, chấp nhận sai và từ đó cải tiến. Song song đó, doanh nghiệp cũng đẩy mạnh đào tạo bài bản, cả kỹ năng cứng và kỹ năng mềm cho nhân viên.

Theo tôi, một kỹ năng mà các nhân viên tại doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế là kỹ năng quản lý. Nhiều trưởng bộ phận quá tập trung vào công việc chuyên môn hằng ngày, làm việc như một nhân viên, mà chưa chú trọng đến việc xây dựng đội ngũ, quản lý hiệu quả. Hiện tại, công ty đang từng bước huấn luyện để họ buông dần các công việc thường nhật, chuyển sang tập trung vào vai trò quản lý và đào tạo”.