Sức mạnh từ lời nói “Không” của nhà lãnh đạo

Trong thế giới quản trị đầy biến động và sức ép, nhiều nhà lãnh đạo, nhất là tại các nền văn hóa Á Đông, thường dễ sa đà vào việc luôn nói “đồng ý”. Phần để giữ hòa khí, lấy lòng đối tác và nhân viên, phần vì nỗi lo đánh mất cơ hội hoặc bị nhìn nhận là thiếu thiện chí. Dù vậy, nhiều câu chuyện thực tế trong lịch sử quản trị đã cho thấy, nhà lãnh đạo hiệu quả chính là những người nói “Không” đúng lúc, đúng chỗ và đúng cách.

Trong nhiều trường hợp, lời từ chối không chỉ giúp bảo vệ sứ mệnh và bản sắc văn hóa của doanh nghiệp (DN) trước các lợi ích hấp dẫn nhưng ngắn hạn, mà còn cho phép cả tổ chức tập trung hơn vào tầm nhìn của DN. Với sự phổ biến của hoạt động hợp tác, liên minh, mua bán - sáp nhập để mở rộng thị phần và tối đa hóa lợi nhuận trong môi trường kinh doanh hiện đại, việc nói “Không” nên được nhìn nhận là một hành động mang tính chiến lược, thay vì biểu hiện của nỗi lo đánh mất cơ hội.

Nói “Không” để tập trung vào tầm nhìn

Huyền thoại công nghệ Steve Jobs - cố Chủ tịch Apple, từng nói: “Mọi người cho rằng sự tập trung nghĩa là nói “có” với điều mình cần làm. Nhưng, sự thật không phải vậy. Sự tập trung nghĩa là phải nói “Không” với hàng trăm ý tưởng hấp dẫn khác”. Nhận định này của Jobs được thể hiện một cách sống động trong lần ông trở lại Apple với vai trò CEO tạm quyền, sau khi Táo khuyết mua lại công ty công nghệ NeXT của ông trước đó 1 năm.

Mục tiêu quan trọng của Jobs là mang lại lợi nhuận cho Apple, do công ty đang thua lỗ nặng và ngấp nghé bờ vực phá sản, trong khi thị phần máy tính tụt dốc và nội bộ lúng túng trong việc định hướng phát triển sản phẩm. Bấy giờ, danh mục của Apple có đến hàng trăm sản phẩm phần cứng và phần mềm khác nhau, gây ra sự phân tán nghiêm trọng về nguồn lực và định hướng phát triển.

Do đó, Jobs đã làm điều bị đánh giá “điên rồ” vào lúc đầu: mạnh mẽ nói “Không” với hầu như toàn bộ kế hoạch đang triển khai và chỉ giữ lại 4 sản phẩm chủ lực dành cho người tiêu dùng phổ thông và chuyên nghiệp. Theo cuốn tiểu sử của Walter Isaacson về Jobs, ngay sau khi được bổ nhiệm làm CEO tạm quyền, ông đã lệnh cho Apple hủy 70% dòng sản phẩm dư thừa và đưa Apple trở lại đặc tính cốt lõi của mình là cung cấp máy tính cá nhân.

Thay vì chạy theo thị trường hay những công nghệ phổ biến thời điểm đó (như clone PC, đa dạng hoá phần cứng để cạnh tranh trực tiếp với đối thủ như Dell, HP…), Jobs đã chỉ tập trung vào điều cần ưu tiên mà thôi. Đáng chú ý, ông nói “Không” với cả việc cấp phép hệ điều hành Mac OS cho bên thứ ba - điều ban lãnh đạo trước đó đã chấp thuận như một cách mở rộng thị phần.

Không chỉ là sự cắt giảm danh mục sản phẩm, các quyết định nói trên còn thể hiện rõ tinh thần từ chối sự lãng phí, từ chối sự mơ hồ và từ chối cả những kỳ vọng không thực tế. Một mặt, việc từ chối mô hình kinh doanh phổ biến lúc đó giúp Apple không bị hòa tan vào biển sản phẩm công nghệ đại trà. Mặt khác, cho phép Apple định hướng lại nguồn lực và tập trung vào trải nghiệm người dùng, sự tối giản trong thiết kế lẫn sự khác biệt.

Kết quả của những lời nói “Không” đầy cứng rắn của Jobs là giúp Apple thoát khỏi bờ vực phá sản, vươn lên từ khoản lỗ 1,04 tỷ USD sang lãi 309 triệu USD chỉ 1 năm sau và cuối cùng là cứu sống công ty. Quan trọng hơn, nguồn năng lượng và sức sáng tạo được tập trung lại, thay vì phân tán như trước kia đã giúp cho ra đời những sản phẩm thực sự mang tính cách mạng như iMac, iPod và sau này là iPhone.

Hơn nữa, sự từ chối để tập trung vào tầm nhìn đã từng bước thay đổi văn hóa nội bộ của Apple - nơi mọi quyết định đều phải phản ánh tầm nhìn về sự đơn giản, thiết kế tinh tế và trải nghiệm người dùng tối ưu. Câu chuyện của Jobs là minh chứng rõ ràng rằng, đôi khi, để nói “Có” với điều đúng đắn, nhà lãnh đạo phải can đảm nói “Không” với rất nhiều thứ khác và khả năng từ chối đúng lúc, đúng nơi là yếu tố làm nên sự khác biệt giữa một nhà lãnh đạo tầm thường và vĩ đại.

Nói “Không” để tối ưu nguồn lực

Một câu chuyện khác là trường hợp của Brian Halligan - nhà sáng lập HubSpot, khi nơi này chuyển từ startup nhanh nhạy sang công ty quy mô. Khi HubSpot được thành lập năm 2006, Halligan và nhà đồng sáng lập Dharmesh Shah theo đuổi mô hình inbound marketing. Giai đoạn đầu, cả hai cho biết đã đồng ý với mọi đề xuất được xem như “cơ hội học hỏi”, từ tính năng sản phẩm đến quan hệ đối tác nhỏ lẻ. Tuy nhiên, khi HubSpot tăng trưởng, việc sử dụng mọi cơ hội dẫn đến sự phân tán tài nguyên, mất tập trung và hiệu suất kinh doanh chậm lại.

Halligan thừa nhận rằng đồng ý quá nhiều là lý do đẩy DN lún sâu vào sự hỗn loạn nội bộ và làm chậm chân các quyết định trọng yếu. Để định hướng lại tổ chức và tối ưu nguồn lực, Halligan cùng ban lãnh đạo HubSpot đã phát triển công cụ MSPOT, viết tắt của mission: sứ mệnh của tổ chức (hiếm khi thay đổi), serve: đối tượng DN phục vụ, plays: sáng kiến chính hàng năm, omissions: việc hoàn toàn không làm trong năm đó và tracking: chỉ số theo dõi lộ trình.

Trong đó, omissions chính là điểm mấu chốt. Nó gồm một danh sách các kế hoạch, tính năng, thị trường hay đối tác mà HubSpot sẽ từ chối thẳng ngay từ đầu. Bản thân Halligan cũng chia sẻ rằng ông có một danh sách ưu tiên hằng tháng rất ngắn (khoảng 8-9 mục tiêu), được công khai trên nền tảng nội bộ để cả nhóm biết ai đang làm gì. Và khi có ai đề xuất ngoài danh sách đó, Halligan sẽ từ chối, nói: “Không, tôi đang tập trung vào mục tiêu ưu tiên, nhưng nếu bạn thuyết phục được thì có thể đưa vào danh sách tháng sau”.

Phương pháp này cho phép Halligan tập trung xử lý các vấn đề có ảnh hưởng lớn nhất cũng như mang đến nhiều kết quả cho DN. Nhờ sử dụng MSPOT, HubSpot duy trì được tốc độ tăng trưởng khách hàng vượt trung bình ngành (tăng ~42%/năm sau khi áp dụng chiến lược từ chối, tập trung) và tránh được thất thoát thời gian lẫn nhân lực vào các sáng kiến làm loạn chiến lược.

Câu chuyện HubSpot cho thấy việc nói “Không” không chỉ là một kỹ năng lãnh đạo, mà còn là công cụ chiến lược giúp tổ chức phát triển đúng hướng. Khi được tích hợp vào quy trình quyết định thông qua công cụ quản trị, lời nói “Không” trở thành tín hiệu sự cam kết mạnh mẽ với giá trị, giúp bảo vệ sự tập trung và là cách để giữ phong độ phát triển bền vững trong dài hạn.

Trong quản trị hiện đại, một trong những năng lực khó rèn luyện nhất là nói “Không”, không phải theo cảm tính, mà dựa trên hiểu biết sâu sắc về sứ mệnh, định vị và văn hóa DN. Từ chối một hợp đồng có thể làm phật lòng đối tác, từ chối một khoản đầu tư có thể làm chậm tốc độ tăng trưởng trong ngắn hạn. Nhưng đôi khi, chính sự kiên định từ chối này lại là điều giúp duy trì cốt lõi của DN, giúp tổ chức vững chãi trước sóng gió và tái tạo giá trị thực sự trong dài hạn.