AI: Khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên

Khoảng cách năng lực giữa lãnh đạo và nhân viên chưa bao giờ là điều xa lạ. Trong mọi tổ chức, người đứng đầu luôn nhìn xa hơn, biết nhiều hơn, quyết nhanh hơn. Nhưng sự xuất hiện của trí tuệ nhân tạo đang đẩy khoảng cách ấy sang một trạng thái hoàn toàn khác: Nhanh hơn, sâu hơn và khó san lấp hơn rất nhiều.

Lần đầu tiên, lãnh đạo có trong tay một “nhân sự” làm việc 24/7, không mệt mỏi, không cảm xúc, không tranh luận, và quan trọng nhất là ngày càng thông minh hơn theo cách mà chính người dùng nó mong muốn. Khi AI được “nuôi” bằng dữ liệu chuẩn, mục tiêu rõ ràng và quyền truy cập toàn cục, có những việc sếp giao cho AI làm nhanh và tốt hơn cả một bộ phận nhân sự cộng lại.

Đây không còn là câu chuyện công nghệ. Đây là bài toán quản trị con người của thời đại mới.

Khi AI trở thành “nhân sự hiệu suất cao” của lãnh đạo

Trên thế giới, câu chuyện của JPMorgan Chase thường được nhắc đến như một dấu mốc mang tính biểu tượng. Hệ thống AI COIN được triển khai để rà soát hợp đồng tín dụng - công việc vốn tiêu tốn khoảng 360.000 giờ lao động mỗi năm của đội ngũ pháp lý. AI hoàn thành khối lượng tương đương chỉ trong vài giây, với độ chính xác cao hơn và chi phí thấp hơn đáng kể.

Điều đáng nói không phải là AI thay thế con người, mà là tốc độ thay thế nhanh đến mức cấu trúc năng lực tổ chức không kịp thích nghi. Khi lãnh đạo đã quen với chuẩn tốc độ và độ sâu phân tích của AI, kỳ vọng dành cho nhân viên cũng lập tức bị đẩy lên một mặt bằng hoàn toàn mới. Trong khi đó, năng lực số, khả năng khai thác dữ liệu và tư duy hệ thống của đội ngũ vẫn đứng ở mặt bằng cũ.

Khoảng cách vì thế không chỉ là kỹ năng, mà là chuẩn làm việc.

Tại Việt Nam, AI không còn là câu chuyện của các tập đoàn công nghệ lớn. Nhiều báo cáo cho thấy hàng trăm nghìn doanh nghiệp đã bắt đầu tích hợp AI vào vận hành: Từ marketing, phân tích dữ liệu, chăm sóc khách hàng đến quản trị nhân sự.

Điểm đáng chú ý là ở không ít doanh nghiệp vừa và nhỏ, người tiếp cận AI sớm nhất không phải đội ngũ chuyên môn, mà chính là chủ doanh nghiệp hoặc CEO. Họ dùng AI để lập kế hoạch kinh doanh, phân tích thị trường, xây dựng chiến lược, thậm chí viết đề án đầu tư. Trong khi đó, phần lớn nhân viên vẫn làm việc theo cách cũ, với công cụ cũ và tư duy cũ.

Song song, nhiều khảo sát về lao động cho thấy tỷ lệ lớn người lao động lo ngại bị tụt hậu hoặc mất việc vì AI. Nỗi lo ấy phản ánh một thực tế: khoảng cách tâm lý và năng lực giữa lãnh đạo và nhân viên đang mở ra, nhưng chưa được gọi tên và xử lý một cách nghiêm túc.

Khi khoảng cách năng lực trở thành rủi ro quản trị

Rủi ro lớn nhất không nằm ở chỗ AI thay con người, mà ở chỗ doanh nghiệp tự làm suy yếu năng lực con người của chính mình. Khi AI trở thành “cánh tay phải” riêng của lãnh đạo, tri thức và năng lực không được chuyển hóa thành tài sản chung của tổ chức.

Nhân viên dần mất động lực học hỏi vì cảm giác luôn chậm hơn máy, làm nhiều cũng không bằng một câu lệnh đúng. Lãnh đạo thì vô tình rơi vào trạng thái quá tải quyết định, khi mọi phân tích, tổng hợp, đánh giá đều quay về mình và AI. Doanh nghiệp tưởng như tinh gọn hơn, nhưng thực chất lại phụ thuộc hơn vào một trung tâm quyền lực duy nhất.

Ở tầng sâu hơn, rủi ro nằm ở văn hóa tổ chức. Khi con người không còn thấy mình tạo ra giá trị, niềm tin nội bộ suy giảm. Tinh thần đồng đội bị bào mòn. Doanh nghiệp mất đi thứ vốn quan trọng nhất: khả năng phối hợp và cùng nhau trưởng thành.

Ở chiều ngược lại, AI cũng đặt ra một cơ hội hiếm có mà nhiều doanh nghiệp trước đây né tránh: Buộc phải định nghĩa lại giá trị con người trong tổ chức. Những công việc lặp lại, sao chép, báo cáo thuần kỹ thuật sẽ dần thuộc về AI. Điều này không đáng sợ. Đáng sợ là doanh nghiệp không chuẩn bị cho phần còn lại. Phần còn lại chính là những năng lực mà AI không thể thay thế: Tư duy phản biện, phán đoán bối cảnh, hiểu con người, ra quyết định trong vùng xám, và giữ chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp.

Doanh nghiệp biết tận dụng AI sẽ không hỏi “AI làm được gì thay nhân viên?”, mà hỏi thẳng: “Nhân viên cần được nâng cấp để làm những việc AI không thể làm?”

Đó là câu hỏi của quản trị, không phải của công nghệ.

Từ AI cá nhân sang AI tổ chức

Kinh nghiệm quốc tế cho thấy, những tổ chức đi xa với AI đều có một điểm chung là họ không để AI trở thành lợi thế cá nhân của lãnh đạo.

Thứ nhất, AI được coi là năng lực tổ chức. Dữ liệu, công cụ, quy trình sử dụng AI phải được chuẩn hóa, chia sẻ và tích hợp vào hệ thống, thay vì nằm trong “ngăn kéo số” của sếp.

Thứ hai, đào tạo AI theo vai trò. Không cần đào tạo đại trà, càng không chạy theo phong trào. Mỗi vị trí cần được trang bị đúng mức AI để làm tốt phần việc của mình, gắn với mục tiêu cụ thể.

Thứ ba, chuẩn hiệu suất mới không so sánh con người với máy, mà đo khả năng phối hợp giữa con người và AI. Nhân viên giỏi không phải là người làm nhanh hơn AI, mà là người biết dùng AI để đưa ra quyết định tốt hơn.

Và cuối cùng, vai trò của lãnh đạo phải thay đổi. Lãnh đạo không còn là người “làm nhanh nhất”, mà là người nâng chuẩn cho cả hệ thống, bảo đảm không ai bị bỏ lại phía sau một cách thụ động.

AI đang mở rộng khoảng cách năng lực trong doanh nghiệp, điều đó là không thể tránh. Nhưng khoảng cách ấy trở thành rủi ro hay lợi thế phụ thuộc hoàn toàn vào triết lý quản trị và năng lực dẫn dắt của lãnh đạo. Doanh nghiệp bền vững không phải là nơi sếp giỏi AI nhất, mà là nơi AI giúp cả tổ chức trưởng thành nhanh hơn, công bằng hơn và hiệu quả hơn. Trong kỷ nguyên AI, công nghệ không phải phép thử lớn nhất. Phép thử thực sự nằm ở cách doanh nghiệp đối xử với con người của mình khi máy móc ngày càng thông minh hơn.

(*) CEO Tập đoàn Hành trình Kim cương (DJC)