 |
Khi nhân viên có được trải nghiệm tốt, họ sẽ tự nguyện toàn tâm toàn ý để khách hàng được trải nghiệm xuất sắc. |
Tuy nhiên, có một sự thật đáng buồn là không ít lãnh đạo, chủ doanh nghiệp đi học và triển khai “trải nghiệm khách hàng xuất sắc”, trong khi nhân viên của họ lại nhận được những trải nghiệm theo chiều ngược lại.
Để có được trải nghiệm khách hàng xuất sắc, doanh nghiệp cần phải có một chiến lược marketing, chiến lược thương hiệu để dẫn dắt, định hướng. Rồi từ đó phác hoạ lên hành trình khách hàng và các điểm chạm trên hành trình đó, chỗ nào giúp khách hàng “wow”, chỗ nào chưa được, rồi những thông điệp của công ty có “chạm” được khách hàng hay không, để từ đó biết cách Kaizen (cải thiện, cải tiến) cho tốt hơn.
Tương tự như vậy, để có được “trải nghiệm nhân viên xuất sắc”, doanh nghiệp cũng cần phải có một chiến lược dùng người, chiến lược nhân sự đúng đắn, phù hợp với văn hoá, giá trị, triết lý kinh doanh, quan điểm đạo đức để dẫn dắt, định hướng. Người lãnh đạo cũng cần phác hoạ hành trình nhân viên với những điểm chạm, để biết nhân viên thực sự đón nhận chính sách nào, quy định nào còn khiến họ chưa “thông”, để từ đó điều chỉnh, thay đổi cho phù hợp hơn. Và trên hành trình đó, nhân viên có cảm nhận được rõ văn hoá của công ty, giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp không.
Hành trình nhân viên bắt đầu từ đâu và kết thúc chỗ nào? Theo phần lớn trường hợp thì hành trình đó sẽ bắt đầu từ lúc nhân viên đọc thông tin tuyển dụng, rồi tham gia phỏng vấn qua online/điện thoại, đến công ty phỏng vấn trực tiếp, vào làm thử việc, rồi chuyển sang chính thức, rồi sau 6 tháng, sau 1 năm làm việc, rồi thăng chức, rồi chuyển bộ phận…, và cuối cùng là nghỉ việc tại công ty.
Tuỳ thuộc vào mỗi nhân viên mà hành trình này dài hay ngắn. Có người thì hành trình này chỉ vỏn vẹn có 1 ngày, có người thì 1 tháng, có người thì 1 năm và hơn nữa. Trong hành trình đó, nhân viên sẽ tiếp cận với rất nhiều “điểm chạm” của doanh nghiệp. Và có một sự thật là nhân viên có nhiều điểm chạm với doanh nghiệp hơn là khách hàng, vì hơn 2/3 thời gian trong ngày họ làm việc ở công ty.
Có những điểm chạm, ở ngay đầu hành trình, mang đến ấn tượng ban đầu vô cùng sâu sắc, nó tạo ra cảm xúc đưa người ta đến quyết định, với nhưng câu tự hỏi kiểu như “Nơi này có đáng để mình làm việc lâu dài và cống hiến hết mình hay không?”, “Đây có phải là người sếp mà mình mong muốn làm việc cùng hay không?”.
Có doanh nghiệp ngay từ điểm chạm đầu tiên là nội dung đăng tuyển đã bị “mất điểm” trong mắt ứng viên. Có công ty thì nội dung tuyển rất ổn nhưng đến bước phỏng vấn trực tiếp thì ứng viên “tuột cảm xúc”. Có trường hợp nhân viên đi làm ngày đầu tiên đã bị “dội” khi không được ai giới thiệu hay chào đón... Điều này cho thấy sự thiếu nhất quán, không đồng bộ trong tổ chức. Tình trạng này không chỉ mang lại trải nghiệm tệ cho nhân viên mới, mà còn triệt tiêu động lực làm việc của các nhân viên cũ. Không giữ chân được người mới, không khai thác được năng lực của người cũ - thiệt hại thuộc về doanh nghiệp.
Ngược lại, có những doanh nghiệp rất chú trọng đến những điểm chạm đầu tiên. Họ hướng dẫn ân cần cho ứng viên đến phỏng vấn, từ việc gửi xe chỗ nào, gặp bảo vệ trao đổi ra sao..., rồi cử người chào đón, để ứng viên nghỉ ngơi, giúp ứng viên bình tĩnh rồi mới tiến hành phỏng vấn.
“Trải nghiệm nhân viên xuất sắc” không thể nào có được trong một công ty không có văn hoá doanh nghiệp, không có những giá trị, triết lý đúng đắn, càng không có trong những doanh nghiệp mà người đứng đầu chỉ coi nhân viên như người làm thuê.
Khi nhân viên có được “trải nghiệm nhân viên xuất sắc”, họ sẽ tự nguyện làm việc bằng cái tâm, toàn tâm toàn ý để khách hàng có được “trải nghiệm khách hàng xuất sắc”.
Khi bạn là chủ doanh nghiệp, bạn cần khách hàng, vì họ mang lại lợi nhuận cho công ty, nhưng nhân viên mới chính là người giữ khách hàng cho bạn. Vậy trước khi nghĩ đến trải nghiệm khách hàng xuất sắc, hãy tạo ra những điểm chạm xuất sắc dành cho nhân viên.
