Làm thế nào khi nhân viên luôn viện lý do?

Chuyển từ tin tưởng nhân viên sang tin tưởng quy trình

Hãy xem xét lý do khiến nhân viên thất bại. Đầu tiên, có thể họ không biết bạn đang mong đợi điều gì hoặc để làm tốt công việc đòi hỏi những gì. Thứ hai, họ thiếu kiến thức hoặc kỹ năng để hoàn thành nhiệm vụ - một vấn đề về năng lực. Cuối cùng, họ thiếu động lực để vượt qua thử thách. Để thành công, một nhân viên cần biết họ phải làm gì, hiểu rõ cách làm và thực sự muốn làm điều đó.

Nếu một nhân viên liên tục thất bại, một hoặc nhiều trụ cột nền tảng sẽ bị thiếu. Công việc của bạn là tạo ra một quy trình hoạt động như một giàn giáo hiệu suất để củng cố tính liên kết, năng lực và động lực của họ. Quá trình này sẽ hỗ trợ người đó từ thời điểm bạn giao nhiệm vụ cho đến thời điểm họ hoàn thành nhiệm vụ đó. Việc này cũng giúp phủ nhận những lời bào chữa của họ. Nhưng tất nhiên, những tấm ván bạn cần trong giàn giáo còn phụ thuộc vào những thiếu sót cụ thể của người đó.

Đưa ra mục tiêu rõ ràng

Một trong những lý do khiến nhân viên làm bạn thất vọng là họ không biết những gì cần được thể hiện. Việc thiết lập mục tiêu sẽ không còn chỗ cho những lời bào chữa về các quan điểm, động cơ hoặc đích đến cuối cùng khác nhau. Việc bắt đầu bằng mục đích cũng hữu ích nếu người đó không có chiến lược và không nhìn thấy bức tranh toàn cảnh, hoặc nếu họ có xu hướng ưu tiên thành công của bản thân hơn thành công của nhóm.

Khi đã thống nhất mục đích của công việc, bạn có thể vẽ nên một bức tranh về những kết quả tốt, xấu và không thể chấp nhận được sẽ như thế nào.

Đối với nhân viên mà bạn đã để ý, việc không xác định được kỳ vọng gần như chắc chắn sẽ khiến bạn thất vọng. Để đưa ra một phiếu tự đánh giá công việc, hãy mô tả tiêu chuẩn tối thiểu.

Khi bạn làm cho các mục tiêu rõ ràng, bạn sẽ loại bỏ các lý do bào chữa.

Điều chỉnh trên phương pháp tiếp cận tối ưu

Lý do chính thứ hai mà nhân viên có thể viện cớ cho hiệu suất kém là họ không có kỹ năng hoặc kiến thức để thực hiện những gì bạn yêu cầu. Nếu sự lo lắng của bạn gắn liền với những lỗ hổng trong khả năng của người đó, thì quy trình của bạn phải vượt xa những gì họ cần đạt được và khám phá cách họ sẽ đạt được điều đó. Tùy thuộc vào mối quan tâm cụ thể của bạn, có một số cách để đề cập đến vấn đề này.

Khi bạn nghi ngờ người đó bỏ qua các vấn đề quan trọng, hãy yêu cầu họ chia sẻ về kế hoạch của họ. Sau đó, bạn có thể đưa ra bất kỳ sự điều chỉnh nào.

Một khả năng khác là bạn không lo lắng về kỹ năng chuyên môn mà là kỹ năng mềm của họ. Nếu bạn lo lắng họ sẽ làm hỏng mối quan hệ với đối tác, hãy làm cho các vấn đề giữa các cá nhân trở nên rõ ràng như các vấn đề chuyên môn. Hãy làm việc cùng nhau để xác định các bên liên quan chính, tầm quan trọng của họ trong dự án và bất kỳ đặc điểm riêng nào bạn có thể biết. Ai là người có ảnh hưởng đến việc ra quyết định? Đâu là những gì họ đang tìm kiếm? Điều gì có thể gây ảnh hưởng đến họ? Trả lời những câu hỏi này nhằm tránh bào chữa về việc không đủ hỗ trợ hoặc đối tác rắc rối.

Bạn cũng có thể giảm thiểu khoảng cách về năng lực bằng cách cân nhắc các quyết định mà họ có thể phải đưa ra và xác định trước các tiêu chí quyết định.

Củng cố động lực

Khả năng thất bại thứ ba là họ thiếu động lực để hoàn thành công việc. Nếu việc mất niềm tin của bạn có liên quan đến việc họ thiếu sức mạnh, hãy nhấn mạnh nghĩa vụ của họ và làm rõ những hậu quả nếu họ không thực hiện được.

Có một vấn đề về động lực khác cần chuẩn bị: khi bắt đầu, họ tràn đầy nghị lực và sức sống nhưng lại bỏ cuộc ngay khi gặp nghịch cảnh đầu tiên. Trong trường hợp đó, bạn nên chuẩn bị trước một kế hoạch B. Những vấn đề bạn dự đoán sẽ phát sinh là gì? Làm thế nào họ có thể xử lý những loại vấn đề đó? Hãy chỉ rõ trường hợp nào cần báo cáo với bạn và trường hợp nào bạn muốn họ giải quyết một cách độc lập. Giải quyết các tình huống bất ngờ và cạm bẫy tiềm ẩn sẽ cho thấy rõ rằng bạn mong đợi người đó kiên trì.

Nếu bạn đang quản lý một người liên tục làm bạn thất vọng và luôn viện lý do, đừng lãng phí năng lượng của bạn với hy vọng họ sẽ trở nên đáng tin cậy một cách kỳ diệu. Thay vào đó, hãy làm việc thông qua một quy trình giúp họ đạt được thành công và loại bỏ những lời bào chữa trong quy trình. Nếu nhân viên không hoàn thành công việc và rơi vào tình trạng “nhưng, nhưng, nhưng…”, thì bạn đã có tất cả thông tin cần thiết để có một cuộc trò chuyện về quản lý hiệu suất.

Nguồn: HBR