.jpg "Trường Đại học Hoa Sen đồng hành với nguồn nhân lực TP.HCM")
.png "BluSaigon và doanh nhân Lý Quí Trung ký kết hợp tác chiến lược cổ đông")
Gửi bình luận
OKRs là viết tắt của cụm từ Objectives and Key Results, nghĩa là mục tiêu và các kết quả then chốt. Đây là một mô hình quản trị mục tiêu đơn giản, mạnh mẽ, giúp cá nhân, tổ chức xây dựng cũng như đo lường mục tiêu.
OKRs do Andrew Grove - cố Chủ tịch, CEO Intel khai sinh vào những năm 1970 và sau đó được John Doerr mang đến Thung lũng Silicon, đến với Google và giúp tập đoàn này bứt phá. Đến hiện tại, OKRs vẫn được sử dụng tại Google như một phương pháp tốt trong quản lý hiệu suất công việc.
Về cấu trúc, Objectives - mục tiêu là một tuyên bố định tính để thúc đẩy tổ chức tiến về phía trước; nói cách khác là “nơi” mà nhà quản trị muốn tổ chức đi đến và sẽ trả lời cho câu hỏi “Chúng ta muốn làm điều gì?”. Do đó, mục tiêu trong OKRs phải cao hơn ngưỡng năng lực của nhân sự, để tạo sự thách thức nhất định, dù nhiều hay ít.
Key Results - kết quả then chốt là một tuyên bố định lượng để đo lường mức độ thành công trong việc hoàn thành mục tiêu, tức các kết quả cho biết tổ chức đã đến nơi. Tức là, các kết quả trả lời cho câu hỏi “Làm thế nào chúng ta biết bản thân đã đạt mục tiêu đề ra?”.
Tuy cùng là phương tiện quản trị mục tiêu, song OKRs và KPI lại khác nhau. KPI được sử dụng để đo hiệu suất, đánh giá mức độ thành công, số lượng, sản lượng, chất lượng của quy trình hay hoạt động đang diễn ra, điều vốn thường đã có sẵn trong tổ chức. Trong khi đó, OKRs lại được dùng để thể hiện sự liên kết giữa mục tiêu mong muốn của tổ chức và thực tế hiện có, để giúp tổ chức bứt phá, tăng trưởng và tiến lên.
Theo công thức của John Doerr, nếu cả 3 KR dưới đây đều đạt được, thì có nghĩa OKRs đã ra mắt thành công giao diện trực tuyến mới.
O: Ra mắt thành công giao diện trực tuyến mới trong 60 ngày tới
KR1: Đạt số lượt truy cập trung bình mỗi ngày từ 5.000.
KR2: Cải thiện số lượt truy cập trung bình mỗi tuần từ 30.000 lên 45.000.
KR3: Giảm tỷ lệ thoát (bounce rate) 2,5%
đối với mục tiêu, cần phải rõ ràng, tránh mập mờ hoặc quá khái quát, bởi sẽ ảnh hưởng đến kết quả của toàn tổ chức. Bên cạnh đó, mục tiêu cần vượt ngưỡng năng lực để tạo ra tính thách thức và mỗi cấp độ trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp chỉ nên có từ 3-5 mục tiêu. Trong khi đó, đối với kết quả then chốt, luôn phải đo được bằng con số, ưu tiên đạt giá trị cụ thể hơn là mục tiêu và là các hành động đơn giản để thành viên có thể làm được.
Vì bản chất của OKRs là khung tư duy, chứ không phải công thức tuyệt đối, nên ích lợi không nằm ở chính bản thân mô hình mà ở người sử dụng. Do đó, để tối ưu kết quả thu được, cần lưu ý tránh một số sai lầm sau:
Thứ nhất, đặt mục tiêu không hướng đến giá trị mang lại cho người dùng. Nói cách khác, nếu chỉ tập trung vào việc tổ chức muốn điều gì và làm cách nào để đạt được nó mà quên mất lý do, thì dù có đạt được mục tiêu, nó cũng không được đón nhận vì không mang lại giá trị cho người dùng.
Hơn nữa, mục tiêu không có sự gắn kết với giá trị mang lại có thể khiến nhân viên - người thực hiện công việc để đạt mục tiêu, chán nản và không tìm thấy ý nghĩa công việc.
Thứ hai, không truyền thông nội bộ (giáo dục) và nhầm lẫn hay kết hợp với KPI. Mục đích của truyền thông nội bộ là để tất cả thành viên tổ chức hiểu rõ, hiểu đúng về mô hình. Không nên suy nghĩ rằng, chỉ cần phát tài liệu, hoặc giảng giải thông qua duy chỉ một buổi họp là tất cả nhân sự đã nắm rõ, hiểu đúng. Thay vào đó, hãy hướng đến sự ngắn gọn nhưng đều đặn bằng các buổi học về OKRs dành cho tất cả, mà không kéo dài quá 2 tiếng. Chính John Doerr khi giới thiệu OKRs cho Google cũng chỉ thuyết trình trong 90 phút. Việc truyền thông nội bộ để giáo dục này cũng giúp đảm bảo nhân viên hoặc thậm chí lãnh đạo không nhầm lẫn OKRs với KPI hoặc cố gắng kết hợp cả hai.
