Hợp tác giữa CEO làm thuê và doanh chủ: Quyết định thành bại của doanh nghiệp

1.Tầm quan trọng của CEO

CEO có thể giúp DN phát triển mạnh mẽ, đưa thương hiệu ra thế giới, vì thế công cuộc tìm kiếm CEO vẫn tiếp diễn dù có những mối quan hệ “cơm không lành, canh không ngọt”.

Để DN thành công, trách nhiệm lèo lái của CEO là quan trọng nhất. Rất nhiều DN lớn ở nước ngoài, khi mời được một CEO về có khi tác động tích cực ngay đến hiệu quả kinh doanh. Chẳng hạn John Sculley được Steve Jobs mời về làm CEO cho Công ty Apple Computer cho thấy điều này. Với kinh nghiệm điều hành nhiều năm tại Pepsi, John Sculley đã giúp công ty mới khởi nghiệp Apple kiện toàn về mọi mặt và ngày càng phát triển. Tuy nhiên, vì bất đồng quan điểm về kinh doanh và do HĐQT đứng về phía CEO nên Steve Jobs ra đi rồi khởi nghiệp với Công ty NeXT. Gần 20 năm sau, Apple mua NeXT và Steve Jobs được đưa về vị trí CEO như trước. Kể từ lúc này, với tài năng sáng tạo đặc biệt, Steve Jobs đã làm cho Apple phát triển rất nhanh, trở thành công ty công nghệ hàng đầu thế giới, sản phẩm Apple trở thành biểu tượng của nước Mỹ, của sự giàu sang và thành đạt.

Ở Hàn Quốc, Yun Jong-yong - CEO của Tập đoàn Samsung giai đoạn 1996-2008 đã giúp Samsung chuyển mình từ một hãng chuyên sản xuất chip nhớ và sản phẩm bắt chước thành nhà tiên phong trong lĩnh vực đồ điện tử và điện thoại di động công nghệ cao. Dưới sự điều hành của ông, giá trị cổ đông của Samsung đã tăng thêm 127 tỷ USD, và mức tăng lợi nhuận là 1.458%.

Tại Việt Nam, cũng có những CEO đưa DN phát triển mạnh mẽ. Điển hình như ông Phạm Phú Ngọc Trai đã đưa Pepsi Việt Nam trở thành điểm sáng toàn cầu. Hay như ông Trần Bảo Minh nhiều năm trước là cái tên nổi tiếng trong giới marketing, đặc biệt là trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG). Ông từng được mệnh danh là “phù thủy” trong giới marketing khi làm CEO, phụ trách marketing cho nhiều công ty trong và ngoài nước. Hơn chục năm trước, ông là người châu Á đầu tiên giữ chức vụ Giám đốc Marketing toàn cầu của Pepsi. Ông cũng là người từng góp công đưa Vinamilk và sau này là TH Milk lên hàng top trong ngành sữa tại thị trường Việt Nam. Và cũng chính Trần Bảo Minh đã góp phần làm “bật” nhãn hiệu Mì Gấu Đỏ của Công ty Asia Food thông qua việc thay đổi bao bì và chiến dịch quảng bá mang tên “Gắn kết yêu thương”.

Nhưng ngược lại, một số CEO cũng phải “ra đi” sau một thời gian điều hành DN. Trong nửa đầu năm 2024, hàng loạt công ty niêm yết trên sàn chứng khoán công bố thay đổi CEO. Trong đó, Công ty An Gia miễn nhiệm chức danh tổng giám đốc với Nguyễn Thanh Sơn từ đầu tháng 6/2024, sau 5 tháng ông ngồi “ghế nóng”. Công ty Thuduc House cũng chấp thuận đơn từ nhiệm vị trí tổng giám đốc của ông Đàm Mạnh Cường sau hai năm rưỡi giữ chức. CEO Hải Phát Invest là ông Đoàn Hoà Thuận cũng xin từ nhiệm vì “bất đồng quan điểm” về quản trị và điều hành công ty. Ông Đoàn Đình Duy Khương sau bốn năm rưỡi điều hành Công ty CP Dược Hậu Giang cũng đã ra đi từ giữa tháng 7/2024. Ngay như Vingroup - một trong những thương hiệu thể hiện khát vọng chinh phục thị trường thế giới cũng không ít lần thay CEO.

Có rất nhiều lý do khiến CEO “ra đi”, trong đó có việc “không tìm được tiếng nói chung” hay “qua mặt” chủ DN.

Hiện nay, việc tìm kiếm CEO giúp DN “tung cánh” vẫn tiếp tục diễn ra. Ông Phạm Đình Nguyên - Phó Chủ tịch Học viện Thương hiệu Plato, Tổng giám đốc Công ty Dịch vụ phân phối tổng hợp quốc tế (IDS) cho rằng, việc thuê CEO để điều hành công ty là một quyết định quan trọng đối với chủ DN nên cần phải được xem xét thật kỹ. CEO phải có chuyên môn giỏi. Với kinh nghiệm và kiến thức sâu rộng, họ có thể đổi mới kinh doanh cũng như quản trị, mang lại doanh thu cao cho DN. Tuy nhiên, chi phí cao là một trong những rủi ro khi thuê CEO giỏi, bởi họ giỏi ở DN khác nhưng chưa chắc phù hợp với DN mới. Khó khăn trong việc xây dựng mối quan hệ, đặc biệt giữa CEO mới với những “công thần” trong công ty và sự thấu hiểu của CEO về lịch sử DN cũng là những vấn đề cần được chú ý.

Cùng quan điểm này, ông Hồ Minh Đức - Giám đốc Công ty Vsource Softwave Solutions cho rằng, CEO sẽ mang đến “luồng gió mới” cho DN. Họ sẽ giúp công ty vận hành tốt hơn, chuyên nghiệp hơn, bài bản hơn - điều mà nhiều ông chủ DN gia đình của Việt Nam đang thiếu. Tuy thế, cũng cần cân nhắc kỹ lưỡng việc thuê CEO để tránh rủi ro. Chủ DN cần cẩn trọng để đảm bảo quyết định của mình mang lại giá trị lâu dài cho công ty.

2. Để quan hệ giữa CEO với chủ doanh nghiệp không đổ vỡ

Bằng sự chuyên nghiệp, trung thực, kiến thức sâu rộng được đào tạo bài bản, CEO sẽ giúp DN ngày càng phát triển. Vấn đề làm thế nào để dung hòa mối quan hệ giữa chủ DN và người làm thuê?

Chia sẻ chuyện điều hành DN, ông Lê Nguyễn Thành An - CEO NFQ Việt Nam cho biết, NFQ là một công ty công nghệ thông tin đa quốc gia có mặt 20 năm trên thị trường thế giới. Ông đến Việt Nam và gặp một Co-founder là người Việt, và hai người cùng nhau phát triển công ty. Mọi việc cứ thế suôn sẻ cho đến năm 2020, NFQ quyết định tìm một CEO chuyên nghiệp thay vì hai người chủ DN tự vận hành.

Lý do nào khiến một công ty đang phát triển vẫn phải tuyển CEO chuyên nghiệp? Theo ông Thành An, đó là vì chủ DN muốn “mua lại” kinh nghiệm của CEO. Hơn nữa, khi CEO mới vào công ty sẽ mang theo những nhìn nhận mới mẻ, nhất là về cạnh tranh trên thương trường. Họ không thiên vị bất kỳ ai, không phân biệt người làm được hay chưa làm được, người có năng lực hay không… Nhưng điểm yếu của CEO mới là khi vào công ty là thường quan tâm mục tiêu tăng trưởng và kết quả vào cuối năm. Tâm lý số đông CEO chuyên nghiệp muốn kết quả kinh doanh khởi sắc nhanh nên họ làm mọi cách để đạt được lợi nhuận. Và trên hành trình đó, đôi khi CEO quên giá trị cốt lõi, văn hoá của DN.

Cũng là một CEO, ông Nguyễn Quang Vũ - Giám đốc ClassIn Vietnam (Country Head at ClassIn Việt Nam) cho biết, bản thân có nhiều thế mạnh để DN chọn lựa điều hành công ty tại Việt Nam. Là người bản địa nên ông am hiểu về thị trường trong nước, có nhiều mối quan hệ giúp DN phát triển. Tuy nhiên, để phát huy hết khả năng trong môi trường làm việc chuyên nghiệp của DN FDI, ông phải học cách dung hòa, chung chí hướng, cùng tầm nhìn sứ mệnh của công ty mới nên đã “đi cùng nhau” nhiều năm qua. Theo ông, cái khó của CEO là người làm thuê, khi triển khai bất cứ kế hoạch kinh doanh nào cũng phải thuyết phục chủ DN, mà điều này mất không ít thời gian. Trong vận hành công ty, dù CEO có những đổi mới, nhưng chủ DN không đồng ý cũng khó để thực hiện.

Thống kê cho thấy, khả năng quản trị của DN Việt Nam còn thấp, thấp hơn nhiều so với DN Thái Lan, Malaysia, Singapore, Indonesia. Trong khi đó, đến hơn 90% DN Việt Nam là DN vừa, nhỏ và siêu nhỏ, quản lý thường theo thói quen và bị chi phối bởi yếu tố cảm xúc. Nhiều DN gia đình của Việt Nam không có chiến lược kinh doanh rõ ràng, doanh chủ không tập trung vào công việc chính là quản trị, định hướng chiến lược kinh doanh mà can thiệp nhiều vào việc điều hành của CEO, thường tập trung vào việc quy trách nhiệm hoặc đánh giá những đóng góp của giám đốc và thường được ban điều hành xem là “rào cản” đối với công ty. Đôi khi họ biến giám đốc thành người hỗ trợ điều hành chứ không phải người chịu trách nhiệm chính điều hành DN.

Một trong những hiểu lầm phổ biến ở nhiều DN là coi mối quan hệ giữa CEO và chủ DN là mối quan hệ “xin - cho”. Tuy nhiên, CEO không chỉ là người điều hành mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc đưa ra các quyết định chiến lược để phát triển DN. Việc hiểu rõ mối quan hệ này là hợp tác bình đẳng giúp tạo ra nền tảng cho sự thành công. Nhưng không phải lúc nào chủ DN cũng dễ dàng chấp nhận sự hợp tác này. Nhiều doanh chủ thường xem CEO như một nhân viên cao cấp thay vì là đối tác thực sự. Điều này dễ dẫn đến căng thẳng khi CEO không được trao đủ quyền để thực hiện các quyết định quan trọng, trong khi chủ DN lại can thiệp quá nhiều vào hoạt động hằng ngày. Sự bất hòa này khiến nhiều CEO phải rời bỏ vị trí chỉ sau một thời gian ngắn.

Thất bại kế tiếp trong mối quan hệ CEO - chủ DN là việc không hiểu rõ văn hóa DN và tính cách của doanh chủ. Ông Nguyễn Trung Thẳng - Tổng giám đốc Masso Consulting từng chia sẻ với Doanh Nhân Sài Gòn rằng, nhiều DN gia đình tại Việt Nam gặp khó khăn trong việc chuyển từ quản trị theo cảm tính sang quản trị khoa học. Kết quả là mối quan hệ giữa chủ tịch HĐQT và CEO mới dễ dàng xảy ra mâu thuẫn, dẫn đến cả hai đều thất vọng. Do đó, việc CEO tìm hiểu kỹ về DN và doanh chủ trước khi nhận lời là rất cần thiết để đảm bảo sự hợp tác lâu dài và hiệu quả. Tính cách chủ DN và văn hóa DN đóng vai trò quan trọng trong việc định hình mối quan hệ với CEO. Nhiều chủ DN, đặc biệt là những người đã thành công trong thời gian dài, có xu hướng quản lý DN theo cảm tính cá nhân, dẫn đến sự xung đột với CEO, nhất là khi CEO không được trao đủ quyền lực hoặc bị chủ DN can thiệp vào các quyết định điều hành.

Điều quan trọng không kém là CEO và chủ DN phải tin tưởng lẫn nhau. Nếu không có lòng tin và sự hỗ trợ, CEO sẽ gặp khó khăn trong việc thực thi chiến lược kinh doanh. Và nếu doanh chủ không sẵn sàng chuyển giao quyền lực, CEO sẽ khó lòng làm việc hiệu quả, dẫn đến việc rời bỏ vị trí. Việc xây dựng lòng tin giữa CEO và chủ DN thông qua giao tiếp minh bạch là cách tốt nhất để duy trì quan hệ hợp tác bền vững.

Minh bạch dòng tiền là điều bắt buộc để tránh các rủi ro tài chính. CEO cần được tự do quyết định các khoản chi tiêu trong giới hạn nhất định, trong khi chủ DN đóng vai trò giám sát. Tuy nhiên, nếu chủ DN can thiệp quá sâu vào quyết định tài chính hằng ngày, CEO sẽ gặp khó khăn trong việc triển khai kế hoạch kinh doanh. Ông Nguyễn Quang Vũ khẳng định, đây là điều mà CEO phải hiểu và chia sẻ với chủ DN, đặt mình vào vị trí của DN để hiểu tâm lý của người bỏ “tiền túi” ra đầu tư kinh doanh. Nhưng cũng có nhiều chủ DN muốn cải tổ DN nhưng lại không trao quyền đủ nhiều cho CEO khiến kế hoạch không thể thực hiện. “Khi làm chiến lược phát triển kinh doanh, tôi căn cứ vào tầm nhìn chuyển đổi số của Việt Nam đến năm 2030. Tuy nhiên, chủ DN đến từ một đất nước phát triển nên thắc mắc vì sao làm chậm như vậy, tầm nhìn ngắn như vậy. Tôi phải mất nhiều thời gian để giải thích và thuyết phục họ đồng ý với chiến lược mình đưa ra” - ông Vũ chia sẻ.

Ông Phạm Đình Nguyên cho rằng, sự khác biệt về tầm nhìn có thể gây ra mâu thuẫn giữa chủ DN và CEO. Để dung hòa mối quan hệ, cần xây dựng tầm nhìn chung và thường xuyên giao tiếp để tìm ra giải pháp hợp lý. Việc xác định vai trò và quyền hạn của từng bên là yếu tố quan trọng để tránh xung đột quyền lực. Khuyến khích sự đồng thuận và hỗ trợ phát triển cũng là cách để tạo môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

Để giúp công ty phát triển bền vững, theo ông Nguyên, chủ DN và CEO cần phải hiểu rõ vai trò của nhau và cùng nhau hướng đến mục tiêu chung. Mỗi bên đều có vai trò quan trọng và khi làm việc cùng nhau với tinh thần hợp tác mới đạt được kết quả tốt đẹp nhất. Lý thyết là vậy nhưng trên thực tế không dễ để làm được điều này khi mà ai cũng có “cái tôi”. Cũng có ít trường hợp do CEO không đủ năng lực hoặc thiếu bản lĩnh để lèo lái con tàu DN”.

3. Cả hai cần sự trung thực

Một trong những “nỗi đau” của các chủ doanh nghiệp khi trao quyền cho các CEO là mối quan hệ “cơm không lành, canh không ngọt” và mâu thuẫn nổi cộm xuất phát từ mất lòng tin lẫn nhau, đặc biệt là sự trung thực.

Chuyện “cơm không lành, canh không ngọt” giữa chủ doanh nghiệp và CEO làm thuê lâu nay đã trở thành đề tài được nhiều doanh nhân chia sẻ. Dù vấn đề không mới nhưng vẫn luôn là mối quan tâm của các chủ doanh nghiệp.

Cách đây vài năm, trong một lần trò chuyện với ông Nguyễn Lâm Viên - Chủ tịch HĐQT Công ty CP Vinamit, ông chia sẻ câu chuyện Vinamit “xém” bị mất thương hiệu vì… CEO làm thuê. Vào thời điểm trước năm 2020, ông chủ Vinamit có vấn đề về sức khỏe, phải ra nước ngoài điều trị thời gian dài. Khi đó, khoảng 65% sản phẩm của Vinamit được xuất khẩu sang Trung Quốc, Đài Loan, Malaysia, Hồng Kông, Nhật Bản, châu Âu, Bắc Mỹ… Doanh thu và kim ngạch xuất khẩu đạt mức tăng trưởng 35-45%/năm.

Trong thời gian này, ông đã mời một CEO điều hành công ty. Chi phí cho vị CEO này có mức lương cao ngất ngưởng cùng nhiều ưu đãi khác. Tuy nhiên, cũng trong những năm đó, thương hiệu Vinamit bắt đầu đi xuống, uy tín với bạn hàng quốc tế có nguy cơ giảm sút do nhiều lô hàng bị trả về. Tìm hiểu được biết, do thiếu kiểm soát và toàn tâm với thương hiệu nên các lô hàng xuất khẩu của Vinamit không đảm bảo chất lượng như trước đây. Thời gian này, tiêu thụ trong nước cũng giảm, trong khi chi phí marketing, và nhiều chi phí vận hành nội bộ lại tăng đột biến.

Để cứu vãn tình thế, “tôi đã phải trở lại điều hành công ty. Sau khi kiểm soát lại ngân sách, vốn Vinamit càng mỏng, tôi đã phải bán đất (dự kiến làm nhà xưởng) để tăng thêm nguồn vốn, tái cấu trúc công ty”, ông Viên kể.

Sau mối lương duyên này, ông chủ Vinamit không chỉ mất một khoản tiền rất lớn chi trả và “ưu đãi” cho CEO mà còn mất uy tín thương hiệu cùng chiến lược phát triển của Vinamit không sáng sủa như mong muốn.

Chia sẻ câu chuyện này, ông rút ra kinh nghiệm: “Không ai thương đứa con “doanh nghiệp” của mình, không ai thương cái thương hiệu của mình bằng chính mình, người đã thai nghén nuôi dưỡng và chăm sóc nó lớn lên. Vì thế, tôi không còn ý định thuê CEO ngoài để điều hành công ty nữa”.

Cũng câu chuyện “Cơm không lành, canh không ngọt” giữa chủ doanh nghiệp và CEO làm thuê là câu chuyện của ông chủ Tôn Hoa Sen. Còn nhớ, cách đây 10 năm, ông chủ Công ty CP Tập đoàn Hoa Sen (HSG) đã cáo buộc cựu Tổng giám đốc Phạm Văn Trung tham nhũng, “bỏ túi” riêng số tiền lớn từ “móc nối”, ăn chia với đối tác, khách hàng, vi phạm bản cam kết chế độ trách nhiệm khi làm việc trong Công ty mà ông Trung đã ký. Phía ngược lại, ông Trung cũng khởi kiện Hoa Sen vì vu khống, bôi nhọ và xúc phạm danh dự đối với cá nhân.

Là hai trong số những câu chuyện “hợp - tan” giữa chủ doanh nghiệp và CEO làm thuê, những tưởng thời đại hiện nay, khi mọi thứ đều phải minh bạch, công khai, sẽ không còn chuyện CEO tham nhũng, thiếu trung thực với chính ông chủ của mình nhưng thực tế, những câu chuyện đó, dù không xuất hiện trên công chúng hay dư luận nhưng vẫn râm ran nhiều chuyện tương tự.

Ngay khi một số chủ doanh nghiệp bị vướng vòng lao lý, chuyện nội bộ các công ty vẫn râm ran truyền tai nhau: Người “ấm” nhất vẫn là các CEO làm thuê. Chuyện là, một nhân viên công ty A ví von: “ CEO làm thuê của công ty này đã “bỏ túi” rất nhiều tiền khủng từ phía đối tác, khách hàng khi được giao quyền phát triển các dự án, các chương trình khuyến mãi. Ở một lĩnh vực kinh doanh hot như công ty A thì số tiền “ăn chia” này cực lớn”.

Phía ngược lại, cũng có không ít CEO làm thuê lại cho rằng, mối lương duyên chấm dứt vì họ bị ông chủ lợi dụng, không trung thực khi mời họ về làm nhưng lại “bắt” phải ký nhiều hợp đồng và đứng mũi chịu sào nhiều thương vụ nguy hiểm. Và khi gặp chuyện thì chính CEO là người phải chịu xử lý của pháp luật. Câu chuyện của các cựu Tổng giám đốc, giám đốc trong vụ ngân hàng SCB qua phiên xử vừa qua liên quan đến chỉ đạo của Chủ tịch Vạn Thịnh Phát Trương Mỹ Lan có lẽ là câu chuyện minh chứng.

Ở chiều ngược lại, nhiều chủ doanh nghiệp cũng cho rằng, muốn công ty phát triển lên, cần có những CEO chuyên nghiệp và thường khi bắt đầu thuê CEO, họ đều ở trong tâm thế “mong con của mình ngày càng phát triển và hoàn thiện. Ông Nguyễn Minh Tuấn - Người sáng lập, CEO của Công ty Kềm Nghĩa cũng từng chia sẻ, ông đã mất 20 năm để xây dựng doanh nghiệp và cần một người có 20 năm để học điều hành một doanh nghiệp lớn nhưng điều này không khả thi.

Dù mong muốn có một CEO giỏi, nhưng nhiều chủ doanh nghiệp cũng thừa nhận họ thường không có được “tiếng nói chung” với các CEO. Vì vậy, mong muốn của những người sáng lập công ty, khi tìm CEO là sự kết hợp giữa năng lực kinh doanh và năng lực quản lý chuyên nghiệp, nhất là sự trung thực và trung thành để hướng đến việc hợp tác bền vững và lâu dài.

Một người Nhật nói: “Người Việt các bạn là kim cương. Vì là kim cương nên viên nào cũng lấp lánh, sáng chói, nhiều góc cạnh và luôn nằm tách rời nhau, không thể gắn kết. Còn người Nhật chúng tôi là đất sét. Vì là đất sét nên chúng tôi có thể kết hợp với nhau, gắn chặt vào nhau để được nhào nặn thành những hình thù như mong muốn”. Vị giám đốc người Nhật này cũng nhấn mạnh yêu tố tiên quyết cho mối hợp tác, kết nối thành công của họ, chính là: Người Nhật rất tôn trọng sự trung thực. Tất nhiên, không thể vơ đũa cả nắm, nhưng quả thật trong môi trường kinh doanh, người Việt chúng ta khó thể sánh kịp với người Nhật và các nước khác về khía cạnh đoàn kết, về tinh thần làm việc nhóm, tinh tự giác trung thực “không ăn mảnh”, không “đổ lỗi trách nhiệm” để tạo sức mạnh và tạo ra mối liên kết thành công.