Vượt qua khúc quanh

1. Đi tìm mô hình tăng trưởng mới

Từ khi Việt Nam mở cửa nền kinh tế thị trường, những mô hình phát triển doanh nghiệp bắt đầu tới hạn, cùng đó là câu chuyện về sự thay đổi thế hệ của lực lượng quản lý đang ngày càng trẻ, tư duy và góc nhìn mới, cách gắn bó với công ty cũng thay đổi. Ngoài ra, sự xuất hiện của công nghệ AI, sự cạnh tranh ngày càng lớn giữa các quốc gia trong thế giới mở... cũng đang đặt ra nhiều áp lực hơn cho doanh nghiệp.

Không thể chạy mãi trên con tàu cũ

Chia sẻ tại sự kiện Vietnam CEO Forum 2024 do Hội Doanh nhân Trẻ TP.HCM (YBA HCM) tổ chức ngày 22/8, ông Lê Trí Thông - Phó chủ tịch HĐQT, CEO Công ty CP Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ), Chủ tịch YBA ví đội ngũ doanh nhân như một đoàn tàu và đang đi trên một đường ray quá cũ mà tại đó, chúng ta chỉ có thể chỉnh động cơ hệ số nén, lắp động cơ mới, rút ngắn thời gian chạy chứ để nâng cấp con tàu đã cũ thành con tàu cao tốc là điều không thể. Vì thế, để vượt qua “khúc quanh” khó khăn và bắt kịp với xu hướng, phát triển bền vững, câu hỏi mà mỗi doanh nhân đang đặt ra là phải làm gì để làm chủ sân chơi của mình?

Theo quy hoạch tổng thể đất nước thời kỳ 2021-2030, mục tiêu đến năm 2050, Việt Nam trở thành nước phát triển, thu nhập cao với nền kinh tế vận hành theo phương thức của kinh tế số, kinh tế xanh, kinh tế tuần hoàn; khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo là động lực tăng trưởng chủ yếu.

Trong kỷ nguyên mới, khi sự biến đổi không ngừng. Đặc biệt, khi nền kinh tế Việt Nam đi qua nhiều khúc quanh với những thử thách về gia tăng công nghệ, sự chuyển giao của các thế hệ… thì cũng là lúc các doanh nghiệp phải lựa chọn con đường đúng đắn trong môi trường kinh doanh đầy sự biến động, phải tìm kiếm những mô hình tăng trưởng mới mà nơi đó giá trị gia tăng dựa trên tính sáng tạo, đổi mới để dẫn dắt doanh nghiệp tăng trưởng và phát triển bền vững.

Bên cạnh đó, việc vươn ra thế giới cũng là một cuộc chiến so găng căng não mà doanh nghiệp phải giải rất nhiều bài toán khó liên quan. Mức độ cạnh tranh được gia tốc bởi công nghệ không còn dừng lại ở phạm vi kinh doanh và trên hết, điều này cũng đặt ra bài toán lớn về tính cạnh tranh về nguồn lực đổi mới sáng tạo của các quốc gia.

Đổi mới là tất yếu. Khẳng định điều này, bà Nguyễn Trà My - Tổng giám đốc Tập đoàn PAN dẫn chứng câu chuyện ngành lúa gạo Việt Nam. Cách đây 40 năm, ngành lúa gạo Việt Nam có điểm xuất phát thấp trong khu vực, trong khi một số nước như Philippines và Indonesia chủ động được lương thực, thì Việt Nam vẫn phải nhập khẩu hàng triệu tấn gạo mỗi năm.

Song từ năm 1989 đến nay, mọi thứ dường như đảo ngược. Việt Nam vươn lên, trở thành nước xuất khẩu gạo hàng đầu thế giới, còn Philippines và Indonesia phải quay lại, liên tục nhập khẩu gạo cho đến nay, dù Chính phủ các nước đã rất nỗ lực khôi phục khả năng tự cung tự cấp ngành gạo nhưng vẫn chưa thành công.

“Điều gì làm nên sự thành công của Việt Nam? Đó là nhờ chiến lược chọn tạo giống lúa của Việt Nam theo mô hình kết hợp giữa năng suất cao nhưng có thời gian sinh trưởng ngắn hoặc rất ngắn (90-110 ngày) và chất lượng cao đã đem lại sự thành công.

Nhớ lại mấy chục năm trước, cố GS.TS - Võ Tòng Xuân đã vượt qua hàng rào cấm vận, xin được và kịp thời nhân rộng những giống lúa kháng rầy nâu của Viện nghiên cứu lúa quốc tế IRRI, góp công cứu đất nước trong những ngày đói kém. Và bây giờ là Anh hùng lao động Hồ Quang Cua đã thay đổi và tạo được tiếng vang cho thương hiệu gạo ST25 “made in” Việt Nam.

Ông Phạm Hồng Hải - Tổng giám đốc Ngân hàng TMCP Phương Đông (OCB) kể: “Trong giai đoạn 10 năm phát triển vừa qua, OCB đã chứng minh được cải cách thành công nhưng đến nay, chúng tôi nhận ra, nếu trong thời gian tới OCB tiếp tục duy trì mức độ tăng trưởng như hiện nay thì sẽ không tạo ra sự tăng trưởng mạnh mẽ nên đã xác định lại điểm mạnh để có lộ trình đổi mới. Chúng tôi đặt ra khẩu hiệu: “Ngân hàng OCB hôm nay phải khác với 10 năm trước” và OCB đã có lộ trình phải triển, đổi mới, tập trung phát triển hai mảng trọng tâm là ngân hàng xanh và ngân hàng số. Có thể nói, đến bây giờ sự đổi mới này đã mang lại tín hiệu tích cực, giúp OCB vượt qua khúc quanh khó khăn chung của nền kinh tế và toàn ngành nói riêng”.

Bắt đầu từ người đứng đầu

Nói đến đổi mới, không thể không nhắc đến vai trò của người đứng đầu. Người lãnh đạo muốn đổi mới phải dũng cảm, kiên định, và truyền cảm hứng cho nhân viên cùng đồng lòng và là người dẫn dắt tập thể đi đến thành công, đưa doanh nghiệp phát triển bền vững.

Chia sẻ câu chuyện đổi mới tại PAN Group, bà My cho biết, dù là một tập đoàn lớn với nhiều công ty thành viên nhưng chúng tôi vẫn duy trì sự linh hoạt và nhanh nhạy trong quản trị doanh nghiệp. Tập đoàn áp dụng mô hình phân quyền, trao quyền tự chủ cho các công ty thành viên trong việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, miễn là phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

Tại PAN, xác định chỉ có “Nông nghiệp là ngành hiếm hoi có thể đưa Việt Nam nổi trội trên toàn cầu, ngoài ra không còn ngành nào khác” nên luôn có những cải tiến mỗi ngày cũng như những công cuộc cải cách để có thể nâng tầm sản phẩm nông nghiệp Việt. Sắp tới đây, vào quý 4, PAN sẽ ra mắt giống lúa mới được cải tiến với những đặc tính vượt trội hơn nữa về chịu hạn, chịu mặn và cho chất lượng gạo thơm ngon, phù hợp với cả điều kiện khí hậu 3 miền Bắc - Trung - Nam, đặc biệt là vụ Hè Thu khắc nghiệt phía Bắc.

Ngoài ra, Công ty cũng đã thực hiện một cuộc cải tổ lớn với ngành điều, chuyển đổi sản xuất từ sản phẩm thô sang hàng giá trị gia tăng (GTGT) để xuất khẩu và hiện tại, sản phẩm này của Công ty đã xuất khẩu thành công sang châu Âu, PAN cũng sắp đưa được hàng lên kệ Walmart. Hay tại đơn vị bánh kẹo, ngày xưa thay vì mỗi ngày bỏ đi 100.000 vỏ trứng, thì PAN nay đã thu gom, xử lý, nghiền và bán lại cho công ty khác, tiền thu về lên tới hàng tỷ đồng mỗi năm.

Tuy nhiên, để cải cách và thay đổi, PAN cũng đã trải qua rất nhiều thất bại, và dĩ nhiên cũng tốn nhiều chi phí. Bà My kể, một trong những dự án không thành công của PAN là năm 2012, có một loại bánh mới ra và bán rất chạy. Lúc bấy giờ, PAN đã đề xuất mua luôn dây chuyền sản xuất bao bì. Và đến năm thứ 4 thứ 5 thì dây chuyền này phải chấp nhận bán lại với giá sắt vụn.

Trở lại với việc cải cách, theo kinh nghiệm của PAN, cần nhất là lãnh đạo phải có sự kiên định và can đảm để truyền được cảm hứng và sự tin tưởng cho nhân viên khi thực hiện một cải cách.

Tương tự, câu chuyện đổi mới của Vinamilk cũng để lại nhiều bài học. Năm 2023, chiến lược đổi mới của Vinamilk là nâng tầm thương hiệu với chiến lược và định vị mới, bộ nhận diện thương hiệu và bao bì mới, thể hiện rõ nét tính cách “táo bạo, quyết tâm, luôn là chính mình”, ông Nguyễn Quang Trí - Giám đốc điều hành Marketing Vinamilk cho biết, động thái bất ngờ này của Vinamilk thời điểm đó đã gây nên không ít tranh luận trái chiều. Tuy nhiên, dù nhận được sự đồng thuận hay phản đối, thì không thể phủ nhận việc thay đổi logo của Vinamilk đã tạo được dư luận và thành công trong việc làm nóng lại thương hiệu giữa bối cảnh doanh nghiệp sữa này có xu hướng cắt giảm chi phí quảng cáo để cải thiện biên lợi nhuận những năm gần đây.

Lãnh đạo Vinamilk khi đó, cũng không giải thích hay tranh luận quá nhiều về sự thay đổi này mà chỉ khẳng định nỗ lực tái định vị đánh dấu bước đầu tiên của doanh nghiệp để hiện đại hóa trải nghiệm và tạo đà bứt tốc trong tương lai và giá trị cốt lõi của thương hiệu là khát vọng vươn tới toàn cầu. Và câu trả lời chính là kết quả mà Vinamilk đạt được trong gần một năm qua, có nhiều nguyên nhân, nhưng không thể phủ nhận rằng những con số “biết nói” trên đã ngầm chứng minh rằng sự táo bạo trong quyết định tái định vị thương hiệu của Vinamilk là không hề sai, ít nhất là cho tới thời điểm này.

Bà Phạm Thị Bích Huệ - Nhà sáng lập, Chủ tịch HĐQT Western Pacific cũng chia sẻ: “Công ty tôi có câu: “Đừng để sếp rảnh. Khi tôi thấy vai trò của mình mờ nhạt thì đó là lúc phải làm gì đó, nhất là với ngành logistics vốn thay đổi nhanh theo xu thế”. Theo đó, tôi luôn chú trọng việc tìm hiểu, học hỏi để có thay đổi đúng hướng cho doanh nghiệp”.

Bà Bích Huệ khẳng định: “Dù doanh nghiệp đi theo hướng nào cũng không thể không nhắc đến vai trò của người đứng đầu. Người lãnh đạo dũng cảm, kiên định, và truyền cảm hứng cho nhân viên cùng đồng lòng sẽ là người dẫn dắt tập thể đi đến thành công, đưa doanh nghiệp phát triển bền vững. Kể lại câu chuyện về một buổi sáng kinh hoàng với bà cách đây khoảng 5 năm khi đứng trước đám cháy to bốc lên tại kho chứa hàng của công ty, bà Bích Huệ nói: “Tôi phải cầm cờ và vào trận chiến. Tôi chỉ còn duy nhất một con đường là phải cải tổ, không có sự lựa chọn nào khác”. Suy cho cùng, quyết định đổi mới cũng chỉ là một phần, thành công của doanh nghiệp vẫn phải đến từ định hướng đúng đắn của ban lãnh đạo và triển vọng tăng trưởng dài hạn cho những năm tiếp theo.

2. Thay đổi = Thay lõi

Bài toán lớn nhất với các doanh nghiệp là mô hình tăng trưởng ở giai đoạn trước dần tới giới hạn, dù “rồ ga” mạnh đến đâu cũng không thể tăng tốc tiến lên. Chưa kể, trí tuệ nhân tạo (AI) thay đổi nhiều về cách doanh nghiệp tổ chức, vận hành của doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cũng dần có sự thay đổi và trẻ hóa tư duy, nhân sự, gọi chung là “thay lõi”.

Lý lẽ cho luận điểm này, ông Lê Trí Thông - CEO PNJ, Chủ tịch YBA ví von: “Giống như các đoàn tàu hỏa của Việt Nam dù đã có nhiều cải tiến. Thời gian chạy Bắc - Nam từ 60 giờ giảm còn 48-42 giờ…. Nhưng để trở thành đoàn tàu cao tốc thì không thể cải tiến với khổ đường ray cũ, dù sửa động cơ hay gắn thêm động cơ mới”.

Vậy nên, bài toán “thay lõi” trẻ hóa doanh nghiệp buộc người chèo lái con tàu doanh nghiệp phải lái khác đi, tái tạo, thậm chí sáng tạo những phương cách mới bởi tàu hỏa không thể cải tiến trở thành tàu cao tốc nếu vẫn là đường ray cũ, toa tàu cũ”.

Một khúc quanh nữa là sự chuyển giao thế hệ quản lý doanh nghiệp. Hiện nay tại PNJ có những bạn trẻ sinh năm 2.000 đã ở vị trí quản lý. Như vậy, tư duy, góc nhìn về cuộc sống, cách tham gia, gắn bó với công ty cũng thay đổi.

“

“Sự gắn bó giữa nhân sự và PNJ đã hình thành nên một tổ chức mà ở đó mọi người xem nhau là gia đình, tạo nên sự yêu thương và lòng trung thành. Thế nhưng, yêu thương quá nhiều dẫn đến xu hướng bảo bọc, khiến tính kỷ luật, sự quyết liệt không được đảm bảo”.
Để đổi mới, PNJ tiến hành mở rộng không gian sáng tạo nhằm giải phóng nguồn năng lượng bên trong tổ chức, tạo ra tư duy, cách làm mới. Minh chứng cho sự thay đổi là việc áp dụng công cụ Workplace với không gian tương tác không giới hạn, tiếp nhận sáng kiến, câu hỏi từ bất kỳ ai trong tổ chức.
Tôi luôn đặt ra câu hỏi: “Làm sao để cải thiện tốc độ check-out hàng hóa nhanh hơn”, 2 giờ sau có hơn 70 phản hồi. Trong đó có cả những anh bảo vệ, tư vấn viên ở các tỉnh xa. Nếu như trước kia, không dễ để họ có thể nêu ý kiến trước lãnh đạo cấp cao nhưng với việc ứng dụng công nghệ đã giúp tổ chức trở nên phẳng hơn và đi nhanh hơn”.
Trong giai đoạn chuyển giao thế hệ, khi nhân sự trẻ là nguồn “DNA” mới của doanh nghiệp, cơ chế ghi nhận và không gian phát triển là “chiêu bài” thu hút nhân tài của công ty.

Ông Lê Trí Thông - CEO PNJ, Chủ tịch YBA

Ngoài ra, khách hàng của doanh nghiệp ngày xưa đơn thuần trong khi ngày nay người tiêu dùng tinh tế hơn, với những luồng thông tin được cập nhật mỗi ngày mỗi giờ. Đó là những thách thức đòi hỏi doanh nghiệp cần “thay lõi”.

Đặc biệt, mức độ cạnh tranh được “gia tốc” bởi công nghệ không dừng lại ở phạm vi kinh doanh, mà còn đặt ra bài toán sự cạnh tranh về nguồn lực đổi mới sáng tạo của quốc gia Một câu hỏi được đặt ra: “Doanh nghiệp sẽ thay lõi tư duy và trẻ hóa nhân sự như thế nào?”.

Một cuộc khảo sát bỏ túi các doanh nghiệp của người viết cho thấy, đa số đều cho rằng, nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp đã và sẽ có nhiều lao động thuộc thế hệ Gen Z, sắp tới còn là lao động Gen Alpha. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải có cách ứng xử phù hợp, sao cho phát huy tính sáng tạo, năng động của những lao động trẻ này. Tổng giám đốc FPT Nguyễn Văn Khoa chia sẻ, cách ứng xử của FPT là bình đẳng như bao lao động khác. Mục tiêu phải là quản trị hiền tài để phát huy hết trí tuệ của đội ngũ nhân sự trẻ thông qua việc luôn ghi nhận những sáng kiến, ý tưởng của từng lao động. Bình quân hằng năm đã có cả ngàn sáng kiến được phát huy. Bất kỳ nửa đêm hay thời điểm nào, nếu có sáng kiến thì nhân viên FPT đều có thể nhắn cho các sếp. Vấn đề là các ý tưởng phải xuất phát từ thực tế lao động, chứ đừng bay bổng trên mây. Ngoài ra, tôn trọng sự khác biệt và luôn ghi nhận ý tưởng mới của nhân viên đã trở thành văn hóa doanh nghiệp của FPT.

Theo báo cáo 2024 Global Human Capital Trends của Deloitte, sự phù hợp giữa nhân sự và văn hóa là yếu tố quan trọng, giúp việc quản trị nhân sự đạt hiệu quả cao hơn 1,8 lần và có khả năng đạt kết quả kinh doanh như mong muốn cao hơn 1,6 lần so với những doanh nghiệp khác.

Khi yếu tố nhân sự trẻ phù hợp được phát huy, nhân sự dễ dàng chia sẻ, lan tỏa tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp đến đồng nghiệp, qua đó xây dựng một đội ngũ đồng lòng, hướng tới mục tiêu chung.

“

“Thành phố kỳ vọng bằng kinh nghiệm thực tiễn quản trị và chiến lược kinh doanh thông qua chính câu chuyện thương hiệu của mình. Theo đó, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ đưa ra được những giải pháp, sáng kiến hiệu quả, mang tính đột phá để cùng nhau xây dựng và thúc đẩy sự phát triển của cộng đồng doanh nghiệp và kinh tế Thành phố”.

(Bà Nguyễn Thị Kim Ngọc - Phó giám đốc Sở Công Thương TP.HCM)

Bên cạnh đó, nhân sự phù hợp còn có khả năng thích nghi với sự thay đổi và giải quyết các thách thức một cách nhanh chóng, linh hoạt. Đây chính là yếu tố then chốt để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay. Minh chứng điều này là câu chuyện của Thaco. Năm 2024, Thaco có nhu cầu tuyển mới gần 15.000 nhân sự từ các cấp lãnh đạo, quản lý, kỹ sư đến công nhân làm việc tại Thaco và 6 tập đoàn thành viên. Trong đó, tiêu chí - tiêu chuẩn “phù hợp” đối với nhân sự tuyển mới được xác định phải phù hợp với văn hóa công ty.

Bên cạnh các chính sách về lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, phúc lợi, Thaco và các tập đoàn thành viên cũng chú trọng phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược đa ngành thông qua việc đào tạo nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng quản trị cho cán bộ nhân viên và quản lý nhân sự tiềm năng trên toàn hệ thống. Cụ thể, trong năm 2023, tập đoàn và các thành viên đã triển khai hơn 2.500 lớp đào tạo cho hơn 40 ngàn nhân sự với đa dạng nội dung, hình thức, giúp nhân sự nâng cao chuyên môn nghiệp vụ và đồng hành cùng sự phát triển của tập đoàn.