Văn hóa doanh nghiệp và sức khỏe tinh thần: Hành trình quay về bên trong (Bài 1)

Từ “tu thân” đến “lãnh đạo tỉnh thức” - căn cơ của nền văn hoá doanh nghiệp bền vững

Nếu ví một doanh nghiệp như cơ thể sống, thì người lãnh đạo chính là trái tim - nơi phát ra nhịp điệu, năng lượng, và đồng thời cũng là nơi dễ tổn thương nhất. Một trái tim khỏe mạnh sẽ bơm máu nuôi dưỡng toàn bộ hệ thống. Ngược lại, trái tim bất ổn sẽ khiến từng tế bào của tổ chức trở nên thiếu sinh khí. Đó là lý do tại sao trong buổi toạ đàm bàn tròn “Trí tuệ 5D - Không để đúng, chỉ để sáng”, chuyên gia Quách Tuấn Khanh - Chủ tịch E-PowerUp - nhấn mạnh: người lãnh đạo là “chốt chặn” lớn nhất trong hành trình phát triển của tổ chức.

Điểm mấu chốt ông Khanh chia sẻ không nằm ở kỹ thuật lãnh đạo hay mô hình vận hành - mà là nội tâm của người đứng đầu. “Thế giới bên ngoài phản chiếu thế giới bên trong bạn”, ông khẳng định. Nếu một người lãnh đạo chứa nhiều lo âu, tổn thương hoặc phán xét, họ sẽ điều hành tổ chức với cùng một lăng kính ấy. Hệ quả là tạo ra một môi trường công sở dễ mỏi mệt, nhiều xung đột và thiếu sinh khí đổi mới.

Với ông, “tu thân” không phải là câu chuyện đạo đức suông hay rao giảng sáo rỗng. “Tu” là thực hành, là hành trình rèn luyện nhận thức, nâng cấp nội tâm để có đủ sự tỉnh táo trước những tình huống dồn dập. Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, chỉ cần một cú sốc - như mất khách hàng lớn, nhân sự chủ chốt nghỉ việc hay một tin đồn xấu trên internet - nếu không có tâm thế vững vàng, người lãnh đạo sẽ dễ phản ứng thay vì phản tư. Và chính những phản ứng trong bất an đó là nơi khai sinh ra những quyết định thiếu sáng suốt, kéo theo tổn thất cho cả tổ chức.

Vì vậy, ông Khanh đặt ra câu hỏi mà bất kỳ người đứng đầu nào cũng cần tự soi: “Tôi có đang lãnh đạo từ trạng thái tỉnh táo, hay từ một vết thương chưa được chữa lành?”. Đây cũng chính là nền tảng của hướng tiếp cận “tự lãnh đạo” (self-leadership) - nơi lãnh đạo không chỉ là người quản trị người khác mà trước hết là người biết quản trị chính mình.

Ông cũng liên kết điều này với các gia đình Việt Nam - một môi trường tổ chức thu nhỏ. Ông chia sẻ: “Nhiều gia đình bị ‘chặn trần thu nhập’ bởi chính người cha - người được coi là trụ cột. Vì niềm tin giới hạn của họ, cả gia đình sẽ không dám mơ lớn”. Tương tự, một tổ chức có thể bị giới hạn không phải bởi thị trường hay ngân sách mà bởi chính nhận thức và niềm tin của người lãnh đạo. “Muốn xây dựng tổ chức khoẻ mạnh - hãy bắt đầu từ một lãnh đạo có tâm bình an”, ông kết luận.

Hạnh phúc không chỉ là giấc mơ: Doanh nghiệp cần dám lắng nghe và dừng lại

“Chúng ta kiệt sức không phải vì làm nhiều, mà vì không biết dừng lại”, bà Nguyễn Thế Mai Chi - chuyên gia Sức khỏe Thân - Tâm - Trí (Holistic Wellness Coach) chia sẻ tại không gian bàn tròn. Trong guồng quay hiện đại, nhiều doanh nghiệp tự hào về khả năng tăng trưởng “phi mã”, về văn hóa “cày cuốc” hay “chiến đấu” không ngừng nghỉ. Nhưng ít ai hỏi: đội ngũ ấy đang sống bằng gì? Bằng sự hứng khởi, hay bằng adrenaline?

Adrenaline - hormone của trạng thái chiến đấu - giúp ta phản ứng nhanh, giải quyết khủng hoảng, đưa ra quyết định sống còn. Nhưng nếu lạm dụng, cơ thể và tâm trí sẽ rơi vào trạng thái cạn kiệt. “Bạn không thể sáng tạo, nuôi dưỡng hay kết nối trong một môi trường luôn ở chế độ khẩn cấp”, bà Mai Chi nhấn mạnh.

Bà chia sẻ câu chuyện cá nhân: có những lúc phải làm việc đến độ đầu óc căng như dây đàn, chỉ vì một deadline, một email nhắc nhở, hay một mong đợi không được nói ra. “Tôi tưởng rằng mình làm việc hiệu quả. Nhưng thực chất, tôi đang sống trong nỗi sợ”. Và sợ hãi là môi trường nghèo nàn nhất để gieo hạt giống sáng tạo. Ngược lại, bà dần nhận ra, khi làm điều mình yêu thích - ví dụ như chia sẻ với các nhà lãnh đạo hay doanh nhân - mọi thứ lại tuôn chảy tự nhiên. Lúc đó, bà không cần cố gắng, không cần chiến đấu. Đó là “trạng thái dòng chảy” (flow) - nơi niềm vui tạo ra năng lượng.

Câu hỏi đặt ra là: liệu doanh nghiệp có thể thiết kế một nét văn hóa để trạng thái này diễn ra thường xuyên? Câu trả lời là có - nhưng phải bắt đầu từ người lãnh đạo!

Bà Trần Thị Hằng - chuyên gia Lãnh đạo chánh niệm tiếp tục đào sâu góc nhìn đó từ trải nghiệm từng bị burnout (tình trạng kiệt sức do áp lực công việc hoặc stress kéo dài) khi làm việc và thăng tiến tại một doanh nghiệp lớn. Bà từng làm việc 15 đến 16 tiếng mỗi ngày trong suốt nhiều tháng liền, đến khi cơ thể và tâm trí không thể chịu đựng thêm. Sau khi nghỉ một thời gian và quay trở lại làm việc, mọi thứ không hề thay đổi. “Tôi nhận ra mình đang tự lừa chính mình rằng mình vẫn ổn”, bà nhớ lại.

Bà Hằng nhận định, doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thường đặt mục tiêu lớn nhất là lợi nhuận. Điều này không sai, nhưng nếu quên mất “năng lượng con người” thì doanh nghiệp không khác gì chiếc xe tăng tốc mà không kiểm tra động cơ. “Lợi nhuận là quả, không phải gốc. Gốc nằm ở sự kết nối, tỉnh thức và sự lành mạnh trong nội bộ tổ chức”, theo bà Hằng.

Bà cũng kể về những buổi khảo sát nội bộ - nơi mà bộ phận Nhân sự cố gắng tìm hiểu sức khoẻ tinh thần của đội ngũ qua các mẫu khảo sát ẩn danh, hoặc các buổi trò chuyện trực tiếp giữa quản lý và nhân viên. Tuy nhiên, điều khiến bà trăn trở là: lãnh đạo sẵn sàng thay đổi chính sách cho nhân viên, nhưng rất ít người chịu nhìn vào chính cách mình đang vận hành tổ chức. “Khi khảo sát đụng tới khả năng lãnh đạo của họ, họ sẽ lập tức ‘xù lông’”, bà nhớ lại.

Điều này dẫn đến một mệnh đề quan trọng: muốn có tổ chức lành mạnh, lãnh đạo phải chấp nhận trở thành người nhận ý kiến phản hồi đầu tiên. Và để nhân viên dám nói thật, tổ chức cần tạo ra một không gian an toàn tâm lý - nơi không ai sợ bị đánh giá, nơi phản hồi được xem là món quà chứ không phải lời chỉ trích. Văn hóa đó không thể ban hành từ một bản quy định mà phải bắt đầu từ chính hành vi hằng ngày của người đứng đầu.

Từ chuyển hoá cá nhân đến chuyển hoá tổ chức

Trong các buổi chia sẻ về công việc và cuộc sống, cụm từ “cân bằng” được nhắc đến như một mục tiêu lý tưởng. Tuy nhiên, theo chuyên gia phát triển lãnh đạo Phạm Thị Bích Ngọc, để thực sự “cân bằng”, trước hết cần hiểu đúng về khái niệm này. Từ kinh nghiệm hơn 20 năm quản lý nhân sự, đào tạo, phát triển năng lực và chuyển đổi văn hóa tổ chức, bà nhận thấy: “cân bằng không có nghĩa là chia 50% cho công việc, 50% cho cuộc sống”.

Thực tế mỗi người có một cấu trúc năng lượng khác nhau. Có người lấy năng lượng từ công việc, có người lại lấy năng lượng từ thiền, yoga, gặp gỡ bạn bè. Vì thế, “cân bằng” cần được hiểu theo hướng “hoạt động nào bồi dưỡng và hoạt động nào bào mòn ta?”.

Bà Bích Ngọc gợi ý bài tập đơn giản: mỗi người tự rà soát lịch sinh hoạt trong suốt 24 giờ của mình để trả lời các câu hỏi sau. Đáp án sẽ giúp mỗi người nhận diện những “khoảnh khắc nuôi dưỡng” - chất liệu nền cho sự bền vững cả về cảm xúc lẫn hiệu suất.

Mình lấy năng lượng từ đâu?

Mình mất năng lượng khi làm gì, tiếp xúc với ai?

Công việc này có đang nuôi dưỡng mình, hay đang làm mình cạn kiệt?

Cá nhân tỉnh táo là một chuyện, nhưng nếu tổ chức không tạo điều kiện thì rất khó để sự cân bằng trở thành hiện thực. Đó là lý do bà Bích Ngọc nhấn mạnh: xây dựng văn hoá hỗ trợ cân bằng là trách nhiệm cao nhất của lãnh đạo. Không phải “cho nghỉ sớm” mà là tạo ra không gian tin tưởng - nơi nhân viên được thấu hiểu và có quyền điều chỉnh nhịp làm việc phù hợp với chu kỳ cá nhân.

Bà nêu ba điều kiện để một tổ chức thực sự hỗ trợ được sự cân bằng. Một là người lãnh đạo phải tin rằng điều đó là cần thiết, vì họ hiểu rằng một nhân sự có nội lực bền vững sẽ đóng góp nhiều hơn. Hai là phải làm đúng cách - không áp dụng rập khuôn theo công ty khác, mà phải khảo sát nhu cầu thực tế của đội ngũ. Ba là phải dám đầu tư - cả về thời gian lẫn năng lượng. Việc cho nhân viên 15 phút buổi sáng để thở hay thiền ngỡ như khiến doanh nghiệp “mất” hàng ngàn giờ lao động mỗi tháng, nhưng thực tế lại mang đến lợi ích dài hạn về phục hồi, sáng tạo và gắn kết đội ngũ.

Với chuyên gia Trần Xuân Hải, góc nhìn về sự cân bằng tiếp tục được đẩy xa hơn. Ông nhấn mạnh, công việc không phải lúc nào cũng vui, nhưng ta hoàn toàn có thể tạo ra niềm vui từ công việc - miễn là ta biết cách xử lý năng lượng cảm xúc trong môi trường làm việc.

Ông Hải ví von: “Chúng ta không mệt vì việc, mà vì… rác cảm xúc”. “Rác” nghĩa là sự cáu kỉnh, chỉ trích, đổ lỗi… mà mọi người vô tình hoặc cố ý “đổ” lên nhau. Mỗi lần sếp trút giận, nhân viên câm nín. Mỗi lần nhân viên bức xúc, cả nhóm nặng nề. “Rác” lây từ người này sang người kia, khiến tổ chức trở nên “ô nhiễm”.

Ông đề xuất giải pháp là mô hình hai hướng: giảm âm - tăng dương. Cụ thể, “giảm âm” tức là chặn đứng hành vi tiêu cực, lời nói gây tổn thương và cách phản ứng thiếu tỉnh thức; còn “tăng dương” là gieo những hành vi tích cực, biết ghi nhận, biết cười, biết cảm ơn - những điều tưởng nhỏ nhưng lại “làm sạch” bầu không khí tổ chức. Ông Hải ví cách làm này như “vừa chặn rác vừa trồng hoa”. Bởi vì một tổ chức không thể chỉ có quy trình, KPI, mà cần có hệ sinh thái cảm xúc lành mạnh để nuôi dưỡng con người.

Tư duy năng lượng - văn hoá cảm xúc (EQ) và tương lai doanh nghiệp tỉnh thức

Chuyên gia Nguyễn Thị Thanh Thuỷ mang đến cho cuộc trò chuyện một góc nhìn về năng lượng, tiếp cận dưới lăng kính Reiki (phương pháp giúp thư giãn và giải tỏa căng thẳng có nguồn gốc từ Nhật Bản). Bà Nguyễn Thị Thanh Thuỷ là bậc thầy về Reiki (Reiki Master Teacher), được cấp bằng và đào tạo huấn luyện thực hành trực tiếp các bởi các giáo viên Reiki quốc tế uy tín.

Theo bà, “năng lượng” không nên được nhìn nhận như một điều mơ hồ. Nhờ khoa học hiện đại mà con người có công cụ đo tần số, nhịp dao động, và có thể thấy rõ sự chuyển biến của cảm xúc lên cơ thể. Một tổ chức có “tần số thấp” - tức là tràn ngập lo âu, hoài nghi, phán xét - sẽ khiến con người dễ kiệt sức. Trong khi đó, tổ chức có “tần số cao” - với sự thấu cảm, tin tưởng và tự do cảm xúc - sẽ kích hoạt sức sáng tạo, khả năng kết nối và phát triển bền vững.

“Lãnh đạo là phiên bản năng lượng mạnh nhất trong doanh nghiệp,” bà nói. “Nếu họ học được cách chữa lành - cả cho mình và cho tổ chức - thì toàn bộ hệ thống sẽ thay đổi”. Reiki với bà không phải liệu pháp xa xỉ mà là “ứng dụng thông minh” giúp mỗi người cập nhật “phiên bản năng lượng cao hơn” của chính mình - giống như một chiếc smartphone được nâng cấp liên tục để bắt kịp thời đại.

Trên thực tế, không phải lãnh đạo nào cũng có thời gian để học kỹ thuật Reiki. Vì vậy, bà gợi ý một chiến lược linh hoạt, đó là giao quyền cho đội ngũ - những người quan tâm đến sức khoẻ tinh thần. Họ sẽ đi học, thực hành và lan toả năng lượng ấy trong tổ chức.

Như một chiếc cầu nối khép lại hành trình chia sẻ, Master Business Coach Lý Hà Thu mang đến tinh thần của EQ như một năng lực cốt lõi cho lãnh đạo và doanh nghiệp thế hệ mới. “Cảm xúc không phải là yếu đuối”, bà nói. “Ngược lại, đó là năng lực để lãnh đạo truyền cảm hứng và kết nối”. Trong bối cảnh công nghệ phát triển thần tốc, mọi thứ đều có thể được số hoá - trừ cảm xúc.

Theo bà Thu, EQ bao gồm 4 năng lực, gồm thấu hiểu bản thân, thấu hiểu người khác, quản lý cảm xúc, và tác động tích cực đến cảm xúc người khác. Người lãnh đạo nếu không có EQ sẽ dễ biến cảm xúc cá nhân thành hành vi gây tổn thương. Một cú nổi nóng có thể khiến cả nhóm mất tinh thần, một lời mỉa mai vô tình có thể khiến nhân viên giỏi rời đi.

Văn hóa doanh nghiệp, theo bà là “phần mềm vận hành tổ chức”. Trong khi phần cứng là quy trình, hệ thống thì phần mềm chính là cách con người đối xử với nhau. Nếu phần mềm này lỗi thì dù phần cứng có tốt đến đâu, hệ thống vẫn sớm sụp đổ.

Bà chia sẻ ví dụ từ một tổ chức đa văn hoá mình từng làm việc: ban lãnh đạo tranh luận rất căng thẳng trong phòng họp, nhưng sau đó mọi người vẫn đi ăn cùng nhau. Đó là bởi vì họ phân biệt rất rõ: hành vi trong công việc không đại diện cho con người. Ngược lại, ở môi trường dễ “gắn” cảm xúc vào cá nhân sẽ khiến cho mọi mâu thuẫn trở thành vấn đề “đụng chạm”.

Vì vậy, để lan toả văn hoá cảm xúc, doanh nghiệp cần tạo ra “môi trường EQ”: nơi mỗi người được là chính mình, được phản hồi và được yêu thương. Không cần quá phức tạp, chỉ cần bắt đầu từ câu hỏi: Điều tôi đang nói hoặc đang làm có lợi cho người khác, cho tổ chức, cho khách hàng, và cho chính tôi hay không? Nếu câu trả lời là “có” thì đó chính là giá trị xứng đáng được giữ gìn và lan toả.

Có những câu hỏi không dành cho lý trí.
Chúng dành cho trái tim, trực giác - và một phần rất thật bên trong mỗi người.
Các câu hỏi được trả lời thật nhanh với yêu cầu duy nhất: đừng nghĩ quá nhiều. Hãy trả lời điều đầu tiên bật ra từ tâm trí. Từ tim. Từ những cảm nhận âm thầm “đóng gói” trong tiềm thức. Từ những trải nghiệm rất riêng.
Dấu hiệu đầu tiên và rõ ràng cho thấy một doanh nghiệp đang có vấn đề nghiêm trọng về sức khỏe tinh thần là gì?
Ông Hải: Trong cuộc họp mọi người diễn giải mọi việc quan trọng toàn theo những cách tiêu cực, không thể làm gì được.
Bà Ngọc: Tỷ lệ nghỉ việc gia tăng mặc dầu chế độ lương bổng phúc lợi tốt.
Bà Chi: Mọi người trở nên “lặng lẽ” hơn. Không phải vì để lắng nghe sâu hơn, mà vì “chả buồn nói”.
Bà Thu: Nhân viên làm việc không cảm xúc, vẫn nhận công việc được giao nhưng chỉ hoàn thành ở mức độ tối thiểu. “Virus” rỉ tai lây lan những lời chia sẻ không tích cực.
Nếu có một chính sách văn hóa doanh nghiệp mà nhiều tổ chức đang dùng và anh/chị có thể xóa bỏ ngay lập tức, đó sẽ là gì?
Ông Hải: Họp định kỳ chán ngắt, gây mệt mỏi và không đem lại giá trị rõ rệt cho từng người tham gia.
Bà Hằng: Xoá bỏ niềm tin “Làm nhiều giờ là tốt, là được đánh giá cao”.
Bà Ngọc: Các cuộc họp ngoài giờ, bắt buộc nhân viên tiếp nhận các cuộc điện thoại không khẩn cấp vào cuối tuần.
Bà Chi: Thay vì chấm công, hãy tạo ra một không gian nơi người ta muốn hiện diện chứ không phải bị buộc phải có mặt.
Một nơi làm việc vui vẻ có phải lúc nào cũng là nơi làm việc hiệu quả không?
Bà Hằng: Không phải lúc nào làm việc vui vẻ cũng làm việc hiệu quả. Nhưng chắc chắn nơi làm việc hiệu quả cần phải có sự vui vẻ.
Bà Ngọc: Chưa đủ. Nguyên liệu tốt nhưng cần thêm công thức chế biến.
Bà Thu: Không! Giữa tốt, vui và hiệu quả là hoàn toàn không giống nhau.
Điều táo bạo nhất mà một CEO có thể làm để bảo vệ sức khỏe tinh thần nhân viên là gì?
Ông Hải: Cho họ quyền tự chủ, tự quản và được là chính mình
Bà Ngọc: Tưởng thưởng những cá nhân dám “khai bệnh” và đề xuất giải pháp.
Bà Thu: Sẵn sàng trích ra một khung giờ cố định trong tuần hoặc trong ngày làm việc để khuyến khích nhân viên thư giãn, thể dục, được nghỉ ngơi theo cách riêng của mỗi người.
Những khẩu hiệu đẹp đẽ ở nhiều công ty có thực sự được “sống” hay chỉ để treo trên tường?
Ông Hải: Phần lớn các câu khẩu hiệu không được quan tâm, và không trở thành “hơi thở cuộc sống”.
Bà Ngọc: Chỗ nào thiếu thứ gì thì hay “hô khẩu hiệu” thứ ấy.
Bà Thuỷ: Treo tường rồi dần sẽ được sống.
Bà Thu: Nếu treo trên tường mà không được giám sát thực thi thì bản chất vẫn là thiếu gì cần đó, hô vậy mà không làm vậy!
Bao nhiêu phần trăm các quyết định “mang tính tập thể” thực ra chỉ là lệnh từ trên xuống?
Ông Hải: Tùy theo doanh nghiệp, nhưng hiện nay phần đông là theo mô hình kim tự tháp, cấp trên áp xuống.
Bà Hằng: Khoảng 80%.
Bà Ngọc: Với những tổ chức One-Man show thì 100%.
Bà Chi: Khó mà đo bằng số. Nhưng có thể đo bằng… sự im lặng sau buổi họp, bằng cái gật đầu nhưng không thật sự đồng tình.
Bao nhiêu phần trăm nhân viên đang làm việc vì đam mê, hay chỉ vì không còn lựa chọn nào khác?
Ông Hải: Gallup đo lường tại Đông Nam Á cho thấy tỷ lệ nhân viên gắn kết chỉ 12%, và tỷ lệ nhân viên “chủ động phá” (actively disengaged) lại gấp 2 lần.
Bà Hằng: 10-15% làm việc vì thật sự đam mê công việc mình làm.
Bà Thu: Ước lượng 30% căn cứ vào mặt bằng nhân sự của người lao động Việt Nam nói chung
Bao nhiêu phần trăm nhân viên được hứa hẹn “sẽ có cơ hội phát triển” nhưng thực tế vẫn đứng nguyên một chỗ?
Ông Hải: Phần lớn các doanh nghiệp không có lộ trình phát triển, kể cả cho cấp cao.
Bà Hằng: Khoảng 70%.
Bà Chi: Cơ hội phát triển không phải là thứ người ta chỉ hứa hẹn, mà là thứ người ta trao đi, mỗi ngày. Doanh nghiệp đã trao đi mỗi ngày điều đó chưa?
Một lời nói dối mà các công ty thường nói với nhân viên mỗi ngày?
Ông Hải: Bận.
Bà Hằng: Chúng tôi quan tâm đến nhân viên, chăm sóc đời sống của nhân viên.
Bà Ngọc: Chúng ta là một tổ chức nhân văn, vì con người.
Bà Chi: Chúng ta là một gia đình!
Bà Thu: Chúng ta đi làm vì những điều tốt đẹp.