Khát vọng F2

1. Chuyện của thế hệ kế thừa

Dù sẵn sàng hay chưa, dù muốn hay chưa muốn đi tiếp con đường mà ông bà, cha mẹ đã đi hay kế thừa doanh nghiệp gia đình (DNGĐ), nhưng phần lớn các thế hệ F2 - đại diện cho những người trẻ năng động, sáng tạo, có nhiều ý tưởng, kiến thức mới đều ý thức trách nhiệm của họ đối với sản nghiệp mà ông bà, cha mẹ đã tạo dựng.

4 năm ở nước ngoài và làm việc tại Tổng công ty Dầu khí Tây Ban Nha và một công ty tại Mỹ, ngỡ Bùi Hữu Tài, con trai bà Lý Kim Chi - Chủ Tập đoàn Tân Đông Hiệp cũng như nhiều bạn trẻ thích lập nghiệp ở “trời Tây” nhưng Tài đã quyết định trở về cùng cha mẹ gánh vác sản nghiệp.

Lý do chính khiến Tài quay trở về công ty gia đình là bởi sự truyền lửa của mẹ. Được quan sát những gì mẹ làm khi còn đi học, Tài đã sớm được mẹ khơi dậy niềm đam mê kinh doanh. Thời gian làm việc cho một số công ty đa quốc gia ở nước ngoài, Tài có thêm kiến thức và kinh nghiệm nên mong muốn phát triển sự nghiệp mà mẹ đã gầy dựng suốt 30 năm.

“

Là thế hệ tiếp nối, doanh nhân F2 phải làm tốt nhiệm vụ giữ gìn, phát triển di sản cha mẹ để lại là đương nhiên, song, không được bỏ qua trách nhiệm lớn lao là phải đóng góp cho cộng đồng. Đó là điều thế hệ đi trước đã làm, đã truyền lại. Các thế hệ sau với khát vọng vươn tầm, hội nhập toàn cầu chẳng nhẽ lại không làm được nhiệm vụ phụng sự xã hội như thế hệ F0 đã làm rất thành công?

Bùi Hữu Tài - Phó tổng giám đốc Tập đoàn Tân Đông Hiệp

Ngay khi về doanh nghiệp gia đình, Tài đã xác định thế hệ doanh nhân trẻ có những thách thức riêng, như việc cạnh tranh khốc liệt trên mọi phân khúc thị trường do toàn cầu hoá, việc nâng cấp, thay đổi mô hình kinh doanh và phương thức vận hành doanh nghiệp (DN) để bắt kịp xu hướng thời đại, hay yêu cầu sáng tạo không ngừng trong quản trị để tối ưu hoá hiệu suất công việc. Thách thức của từng thời đại luôn khác nhau nên cần kỹ năng khác nhau để giải quyết.

6 năm tham gia công ty với nhiều vị trí, hiện tại đang giữ vai trò Phó tổng giám đốc Tập đoàn. Tài có nhiều thuận lợi vì gần như mọi thứ đã được định hình sẵn. Tài kể: “Tôi được kế thừa công việc từ mẹ, công ty của gia đình mình từ vận hành bài bản và hiệu quả đến các mối quan hệ kinh doanh uy tín được thiết lập củng cố qua nhiều năm, và quan trọng nhất là kinh nghiệm trong kinh doanh mà thế hệ đi trước phải bỏ rất nhiều trí tuệ và sức lực mới có được”.

Có cơ hội tìm hiểu về mô hình công ty gia đình Wallmart - doanh nghiệp bán lẻ lớn nhất nước Mỹ, Tài đã vận dụng một số mô hình có thể vận dụng ở công ty gia đình của mình. “Thứ nhất là khi cùng quản trị công ty gia đình thì mỗi thành viên giữ một lĩnh vực hay một công ty con. Phải có những nguyên tắc cơ bản để giữ hòa thuận giữa các thành viên. Thứ hai, đứa trẻ trong gia đình được giáo dục ngay từ nhỏ về ý thức lao động, ý thức tiết kiệm. Thứ ba, người kế thừa quản lý công ty phải có tố chất lãnh đạo nổi trội hơn các thành viên khác, có cổ phần áp đảo để tránh việc tranh chấp về quyền lực và quyền thừa kế”, Tài chia sẻ.

Dẫn chứng thêm mô hình một số Cheabol của Hàn Quốc. Tài nói: “Trước đây, nhiều Cheabol quan niệm rằng gia tộc phải thuê quản lý chuyên nghiệp, còn chuyện kiểm soát sẽ được chuyển giao từ thế hệ này sang thế hệ khác. Nhưng sai lầm mà một số công ty gia đình mắc phải đó là người ủy quyền - người thừa hành do thông tin bất cân xứng. Giờ đây một số công ty gia đình ở Hàn Quốc nhận ra rằng giải pháp tốt hơn là lấy người trong gia đình làm quản lý, người đó sẽ hiểu rõ hơn về văn hoá cũng như những điểm mạnh nhất của gia tộc”.

Cùng tầm tuổi với Tài, Nguyễn Doãn San - Phó tổng giám đốc Công ty San Hà cũng đã chuẩn bị sẵn tâm lý cho việc tiếp quản công ty gia đình từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường. Hình ảnh bố mẹ thức khuya dậy sớm hằng ngày với nghề kinh doanh gia cầm đã trở nên quen thuộc với anh. Thương bố mẹ vất vả, không có giấc ngủ trọn vẹn hằng đêm, Doãn San tâm niệm sau này trưởng thành sẽ đỡ đần, gánh vác công việc với gia đình. Sau khi tốt nghiệp ngành Tài chính tại Úc năm 2016, Doãn San trở về nước, trở thành thành viên chính thức của Công ty San Hà.

“

Doanh nghiệp Việt, thương hiệu Việt hoàn toàn có đủ tiềm lực để sánh vai với các quốc gia phát triển trên thế giới. Chiến tranh đã làm cho quá trình hội nhập quốc tế của chúng ta chậm lại. Nhưng đây là thời điểm để thế hệ doanh nhân F2 xây dựng tên tuổi, vị thế trên thương trường quốc tế.

Nguyễn Doãn San - Phó tổng giám đốc Công ty San Hà

Xác định mục tiêu kế nghiệp nên 10 năm xa nhà học tập tại Úc, San luôn cập nhật thông tin về công ty gia đình, từ đó tạo thêm động lực hoàn thành mục tiêu đề ra của mình. Cũng có một vài áp lực nhưng may mắn là “dù công ty gia đình hoạt động với truyền thống hơn 30 năm, nhưng chúng tôi có những quy tắc vận hành chuyên nghiệp. Bố mẹ tôi vẫn làm việc với tinh thần cống hiến, điều này đã truyền thêm “lửa” để chúng tôi cùng đưa công ty ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn”, San cho hay.

Quản trị theo cách phân việc và chịu trách nhiệm, San nhận trách nhiệm lo về đầu tư kỹ thuật phát triển chuỗi cung ứng sản phẩm, anh trai chịu trách nhiệm về việc phát triển, mở rộng kinh doanh. Họ luôn bàn bạc công việc, hỗ trợ bổ sung cho nhau. Mỗi người mỗi việc, ít khi can thiệp vào chuyên môn riêng của nhau.

Dù công ty Bánh mứt Thành Long - một thương hiệu có 70 năm tuổi, là một trong những doanh nghiệp gia đình thâm niên về lĩnh vực sản xuất bánh mứt truyền thống chất lượng cao, được người tiêu dùng tín nhiệm nhưng trước khi chính thức về làm giám đốc điều hành, phụ trách marketing cho công ty gia đình, chị Hoàng Ngọc Thanh lại đi làm tại doanh nghiệp bên ngoài. Thanh nói: “Dù đi du học về có nhiều kiến thức mới và đã tham gia đưa sản phẩm của công ty gia đình sang tiếp cận thị trường Mỹ nhưng ba mẹ vẫn chưa thật tin tưởng để giao phó việc điều hành công ty, nên tôi đi làm công ty bên ngoài, cũng là cách học hỏi thêm và giảm áp lực kế thừa cho mình”.

Sau 4 năm, có thêm kinh nghiệm nhất định trong công việc, cũng chính là lúc ba mẹ nhìn nhận nghiêm túc về khả năng của con nên đồng ý để Thanh chính thức đảm nhận trọng trách trong công ty gia đình. Thanh chia sẻ: “Có được một số kinh nghiệm làm ăn từ trước nên khi tiếp quản DN của ba mẹ, anh chị em quản lý và công nhân không coi tôi là “lính mới”. Giờ nghĩ lại mới thấy, cách định hướng, giao việc của ba mẹ rất hay”

Khác với Tài, San và Thanh, doanh nhân 8X Đặng Khang - CEO Mon Amie Veston dù sinh ra trong một gia đình có truyền thống về may âu phục, thương hiệu Hoàng Vy, với 100 nhân viên cùng hệ thống nhà xưởng và 11 cửa hàng rộng khắp TP.HCM và luôn được ba mẹ tin rằng, lớn lên thế nào cũng theo nghề kế nghiệp, nhưng rồi Khang đi học ngành khác và có ý định không tiếp quản công việc gia đình. “Bởi tôi chỉ đam mê kinh doanh chứ ngành may mặc thì không. Lúc đó, tôi là một game thủ nổi tiếng của “Võ lâm truyền kỳ” và muốn kiếm tiền từ game”, Khang nói.

Tuy nhiên, khi ý thức hơn sự nghiệp ba mẹ đã gầy dựng và nhận thấy ngành may là ngành truyền thống, chưa phát phát triển so với các mô hình kinh doanh thời trang trên thế giới, Khang quyết định về cùng cha mẹ phát triển lại “nghề cha truyền con nối”. Khi đó Khang mới 27 tuổi.

Bắt đầu ở vị trí Phó giám đốc, Khang vừa học nghề may, vừa tìm kiếm, phát triển các nguồn khách hàng mới. “Tôi đưa ra nhiều giải pháp, ý tưởng thay đổi mô hình hoạt động, quy trình vận hành, chăm sóc khách hàng... Tuy nhiên, do thiếu kinh nghiệm, và chưa từng kinh doanh nên không thể thuyết phục được cha mẹ. Ở độ tuổi chứng tỏ mình, tôi quyết định xây dựng mô hình kinh doanh riêng”.

“

Muốn vươn ra thế giới, muốn hội nhập kinh tế toàn cầu, doanh nhân, DN phải chung tay. Một DN thì nhỏ bé, nhưng cộng đồng DN với sự hội tụ của doanh chủ thế hệ F2 giàu trí tuệ, năng động, sáng tạo thì chắc chắn sẽ làm được.

Đặng Khang - CEO Mon Amie Veston

Năm 2011, Khang thành lập thương hiệu Mon Amie Veston, với ba thành viên, không liên quan gì đến công ty của gia đình bởi anh muốn có bước đệm tự thân kinh doanh xem mình có đủ khả năng tiếp nối cơ đồ mà ba mẹ đã bao công gầy dựng. Sau 5 năm khởi nghiệp, Mon Amie Veston được định vị là doanh nghiệp dịch vụ may mặc. Thay vì một nhà may với thợ cắt, thợ may làm việc rời rạc, ngồi chờ khách tới rồi ghi tên, số đo lên cuốn sổ cũ kỹ, tôi chuẩn hóa thành quy trình khép kín từ thu mua nguồn nguyên liệu, thiết kế mẫu, nghiên cứu sản phẩm, chăm sóc khách hàng. Yêu thích công nghệ, tôi tìm tòi xây dựng nền tảng quản lý hành trình trải nghiệm khách hàng, rồi chạy marketing để mang khách hàng đến nhiều hơn mà đến từ chất lượng của dịch vụ, chứ không phải sản phẩm.

Năm 2016, Khang chính thức tiếp quản công ty của ba mẹ. Lý do Khang tiếp nối công ty gia đình vì nhận ra, không thể không “tận dụng” lợi thế từ ba - một doanh nhân có hơn 30 năm trong nghề luôn ở phía sau hỗ trợ hậu cần. Nhờ vậy, Khang chuyên tâm tập trung kinh doanh và phát triển công ty, cập nhật xu hướng thời trang để trở thành công ty may đo hàng đầu với phom dáng trẻ trung nhưng không kém phần sang trọng.

Cũng có quyết định tương tự Đặng Khang, trước khi chính thức kế thừa nghề truyền thống của bố là doanh nhân Tôn Thạnh Nghĩa - Tổng giám đốc Công ty Nút áo Tôn Văn - một công ty đứng đầu trong ngành xuất khẩu nút áo bằng vỏ sò, ngọc trai, Tôn Nữ Xuân Quyên đã trải qua không ít lần khởi nghiệp và nếm trải cả những thất bại. Sau những lần đó, khi đã có bài học đủ lớn, cô cân nhắc chọn một nghề để tiếp tục theo đuổi ước muốn kinh doanh, đó là sản xuất tặng phẩm làm từ vỏ sò, ngọc trai. Như vậy ít nhiều Xuân Quyên cũng đã theo nghề của bố, bởi Xuân Quyên cho rằng, cô lớn lên cùng hành trình xây dựng Tôn Văn, hình ảnh 6 người thợ cần mẫn mài cắt từng vỏ sò, vỏ ốc trên căn gác xép của gia đình ở quận Phú Nhuận luôn ở trong tâm trí cô.

Cũng thuộc thế hệ F2, du học về nước đã bốn năm và là lứa doanh nhân đi sau đôi chút so với các anh chị, Trần Việt Thăng Long - con trai doanh nhân Trần Việt Anh - Tổng giám đốc Công ty CP Xuất nhập khẩu Nam Thái Sơn cũng có nhiều trăn trở trước khi định hướng kế nghiệp gia đình. Nhưng rồi, Long quyết định dành hai năm đầu tìm công việc trong ngành tài chính rồi triển khai một dự án trong lĩnh vực F&B để có thêm kinh nghiệm và thỏa ước mơ, khát vọng được tự mình tìm lối đi riêng, trước khi trở về nhận nhiệm vụ tiếp quản công ty từ sự nghiệp của cha mẹ. “Hiện, tôi đang dần từng công việc ở Nam Thái Sơn”, Long nói.

2. Áp lực hữu hình và vô hình

Một trong những thách thức lớn nhất quá trình chuyển giao trong DNGĐ là sự khác biệt về tư tưởng và năng lực giữa các thế hệ. Đối với công ty gia đình, thành công thường gắn liền với tên tuổi của nhà sáng lập, nhà lãnh đạo đã thực hiện tốt cả vai trò chủ sở hữu và quản lý trong quá trình xây dựng và phát triển DN.

Theo Bùi Hữu Tài, đối với thế hệ F2 khi kế nghiệp cha mẹ, đa phần đều gánh ba trọng trách, đó là giữ gìn, phát triển và đóng góp. Với một người trẻ, việc tiếp quản, giữ gìn một DNGĐ đã hoạt động mấy chục năm là không dễ bởi sẽ có xung đột về chiến lược, kế hoạch kinh doanh, nhân sự, lương thưởng..

Để dung hòa và tạo ra sự cân bằng, hài hòa giữa hai thế hệ doanh nhân phải có thời gian, Tài chia sẻ: “Thế hệ doanh nhân như mẹ tôi có khát vọng, hoài bão rất lớn, và đi kèm là tư duy sinh tồn, tính tự lập rất cao và ý chí vượt qua bất kỳ khó khăn nào. Những yếu tố ấy đã hình thành bản lĩnh kinh doanh để đưa ra những quyết định tối ưu đưa công ty đến thành công. Thế hệ trẻ như tôi bây giờ lại thiên về nắm bắt cơ hội, trào lưu mới để áp dụng vào việc kinh doanh với mục đích đạt được doanh thu cao trong thời gian ngắn nhất. Vì thế, trước khi thực hiện một dự án bất kỳ, tôi luôn áp dụng kỹ thuật phân tích thị trường, tài chính cũng như đánh giá rủi ro.

Tuy nhiên, những điểm khác biệt giữa hai thế hệ doanh nhân có thể bổ sung cho nhau. Ví dụ như một dự án mới ở công ty gia đình tôi ở thời điểm hiện tại sẽ được sàng lọc, đánh giá bằng cách vận dụng 30 năm kinh nghiệm thương trường của thế hệ lãnh đạo đi trước và những chỉ số kỹ thuật của thế hệ sau để giảm thiểu rủi ro. Hơn nữa, khi có mẹ, tôi cảm thấy vững tâm để theo đuổi dự án đến cùng dù có gặp bất trắc.

Mặc dù đã chuẩn bị sẵn tâm lý cho việc tiếp quản công ty gia đình, nhưng Nguyễn Doãn San cũng không thoát khỏi tình trạng chung của thế hệ doanh nhân kế thừa. San tâm sự: “Tôi hiểu “cái bóng” của ba mẹ rất lớn, bởi họ là thế hệ doanh nhân khai mở công ty, rất vất vả mới thành công. Nên đâu đó, dù thế nào chăng nữa, F2 chúng tôi vẫn là những đứa con. Tôi cũng như nhiều doanh nhân trẻ vẫn phải mang kiến thức, đam mê kinh doanh ra minh chứng để ba mẹ hiểu và chấp nhận. Đó còn là “cuộc chiến” mỗi ngày với bản thân để luôn trọn vẹn, hoàn hảo nhất trong mắt chủ cũ là cha mẹ”.

Theo Ngọc Thanh, chắc chắn thế hệ F2 khi tiếp quản DNGĐ ai cũng gặp áp lực, chỉ là mỗi người sẽ đối mặt với áp lực lâu hay chóng mà thôi. Thanh cho biết, mâu thuẫn sẽ đến từ những việc tưởng chừng rất nhỏ, đôi khi là vị bánh nào phù hợp với khẩu vị thị trường hiện nay. Thay đổi một chút cho mới mẻ thì lại khiến phụ huynh đắn đo suy nghĩ, thậm chí còn chẳng tin để cho làm.

“

Trong gần 10 năm tiếp quản một thương hiệu gia đình đã tồn tại lâu đời trên thị trường, việc làm mới, thay đổi luôn là cần thiết. Thật tự hào khi chúng ta thấy các sản phẩm Việt được bày bán tại các cửa hàng, siêu thị lớn trên thế giới. Điều đó thể hiện cho khát vọng mang giá trị Việt lan tỏa đến bạn bè quốc tế. Để làm được điều đó, các chủ DN là thế hệ F2 cần đứng sát cạnh nhau. Không đâu xa, cộng đồng người Hoa từ lâu đời đã làm việc này rất tốt, “buôn có bạn, bán có phường”. Tư duy xem nhau là đối thủ, kèn cựa, cạnh tranh… phải thay đổi!

Hoàng Ngọc Thanh - Công ty TNHH Bánh mứt Thành Long

Cái bóng của thế hệ F0 qua rất nhiều năm dường như “len lỏi” sâu vào từng “ngóc ngách” DNGĐ. “Cái bóng” ấy còn bao trùm lên đội ngũ nhân sự cốt cán đã gắn bó với thế hệ doanh nhân F0 nhiều năm cũng không dễ để thay đổi. Đội ngũ này, thế hệ F2 gọi vui là “công thần” đã tận tâm, sát cánh cùng ba mẹ họ gầy dựng cơ đồ, nhưng hiện nay có thể suy nghĩ, hành động theo lối mòn, không bắt kịp xu thế mới. “Công thần” của ba mẹ mình đều lớn tuổi hơn mình, tay nghề của họ lâu năm. Đôi khi cảm giác rằng, trong mắt họ, mình vẫn là một đứa bé năm nào mà thôi. Những quyết sách mình đưa ra còn cần thời gian để họ “soi xét”, Ngọc Thanh trải lòng.

Đồng tình với quan điểm của Ngọc Thanh, Hữu Tài cho rằng, thời gian đầu tiếp quản DNGĐ không những phải đối ngoại sao cho vừa lòng đối tác mà vẫn giữ được cái lợi nhất định cho mình, mà còn phải “đối nội”, tức đối phó với chính nhân sự dưới quyền. Thậm chí, người lãnh đạo mới còn cần thời gian để chứng minh năng lực với họ. Một quyết sách đưa ra phải cân nhắc, thuyết minh vì sao nó như thế, khi áp dụng nó sẽ mang lại hiệu quả thế nào… nếu họ tin mới thực hiện. Chưa kể, nhiều nhân sự thế hệ cũ rất ngại tiếp nhận công nghệ mới, cách thức sản xuất mới. Hữu Tài thẳng thắn nói: “Để giải quyết vấn đề này, tôi đã xây dựng những “công thần” riêng, đó là những người trẻ trung, năng động, sáng tạo, không phải để tách ra, để phân biệt hay đối đầu mà là tạo sự cạnh tranh giữa đội ngũ cũ và đội ngũ mới. Dần rồi họ sẽ hòa làm một, tạo thành tập thể thống nhất vì những giá trị của cả DN”.

Cũng áp dụng giải pháp như Hữu Tài, Đặng Khang cho biết: Tôi từng tạo dựng những “công thần” riêng, hội tụ sự sáng tạo, đổi mới để có sản phẩm mới. Từ đó, thành tựu sẽ chứng minh cho việc cấp bách cần thay đổi của cả đội ngũ nhân sự cũ trong DN. Tôi đã từng bất hoà với bố suốt hai năm. Nhưng qua những thành tựu và nỗ lực, dần dần bố đã nhìn thấy mình cố gắng làm tốt công việc. Giờ bố tôi đã cho rằng tôi là một học trò giỏi. Điều đó không có gì tự hào bằng”.

Ngoài rào cản vô hình là sự thành công của thế hệ đi trước, nó còn là chuyện về văn hóa DN - thứ vô hình ngay chính nội tại mà rất khó hoặc rất lâu để thay đổi. Thay đổi về văn hóa DN có thể thúc đẩy sự thay đổi khác hoặc tạo ra cảm giác bất an. Nếu việc chuyển giao văn hóa “không khéo” hay đột ngột, sẽ gây ra sự suy giảm về niềm tin của đội ngũ quản lý, nhân viên vào người lãnh đạo kế thừa, có thể dẫn đến quyết định rời bỏ DN.

Theo Xuân Quyên, thế hệ kế thừa F2 đa phần đều từng du học tại các nước phát triển ở phương Tây. Từ đó, không tránh khỏi được khác biệt về văn hóa điều hành và quản trị DN. Phải quản trị làm sao để mọi người nghe, mọi người hiểu và tuân theo là rất khó. Thay đổi tư duy cũ đã “đóng chặt” từ quản lý đến cấp thấp nhất là cả một quá trình, cần từ tốn nhưng phải quyết liệt để thực hiện. “Đôi khi mình phải đóng vai ác, vai dữ, để mọi người thay đổi những lạc hậu xưa cũ. Khi họp, không ai dám đưa ý kiến, vì mấy chục năm họ đâu cần đưa ý kiến, họ chỉ làm theo ý chủ. Nên bây giờ phải tìm cách để họ lên tiếng với chủ mới, có thể vừa ý, có thể không. Người kế thừa phải làm sao để nhân viên hiểu là mình không hề xúc phạm họ mà là sự thẳng thắn và hy vọng nhân viên cũng thẳng thắn như vậy. Dĩ hòa vi quý đôi khi không giải quyết được vấn đề”, Xuân Quyên nhấn mạnh.

San Hà là một DN sản xuất có nhiều năm kinh nghiệm, đã tạo được dấu ấn trên thị trường trong và ngoài nước qua sự dẫn dắt của nữ doanh nhân Phạm Thị Ngọc Hà, tuy nhiên, theo Doãn San, chính vì sự lãnh đạo F0 là nữ, văn hoá DN có đôi phần cảm tính. Khi anh tiếp quản DNGĐ, phải mất khá nhiều thời gian để xây dựng lại văn hoá công ty, trong đó có đào tạo, có chính sách thưởng phạt minh bạch.

Theo Hữu Tài, tổ chức DNGĐ giống như một kim tự tháp rất hẹp ở đỉnh, người đứng đầu ra lệnh - đôi khi rất độc đoán, người phía dưới phải tuân thủ. Từ khi tiếp quản công ty gia đình, anh dần mở rộng chiếc đỉnh của kim tự tháp ấy, trao trách nhiệm, trao quyền cho người có năng lực. Do đó họ cảm nhận được rằng họ là một phần quan trọng của tổ chức, từ đó dám thay đổi, dám chịu trách nhiệm và trên hết là đồng hành cùng với thế hệ lãnh đạo mới.

3. Khát vọng F2

Doanh nhân F2 không phải lập nghiệp với hai bàn tay trắng, song họ phải nỗ lực, thậm chí “đốt cháy giai đoạn” để trưởng thành. Nhiều doanh nhân F2 không chỉ phải duy trì DNGĐ, xây dựng tiềm lực lớn mạnh cho công ty mà còn khao khát tạo ra sản phẩm, dịch vụ có tầm khu vực, đủ sức cạnh tranh trên trường quốc tế.

“

Tôi tự hào về sứ mệnh gìn giữ, phát huy di sản. Di sản không chỉ là những điều tốt đẹp được nhận từ thế hệ trước mà còn là những giá trị để lại cho thế hệ sau nữa. Thế hệ F0 đã xây dựng nên những giá trị cốt lõi, đến thế hệ doanh nhân F2, chúng tôi lựa chọn tiếp tục gìn giữ và phát huy những giá trị ấy.

Tôn Nữ Xuân Quyên - Chủ tịch HĐQT BLUSAIGON

Tôn Nữ Xuân Quyên trăn trở, cha mẹ cô đi lên đúng nghĩa là từ số 0 lên số 1. Với những thuận lợi của thế hệ kế cận, không chỉ là đưa DN từ số 1 lên số 2, hay tránh quay về số 0 mà phải từ đó đi lên số 10, vươn ra thế giới. Theo Xuân Quyên, thế hệ doanh nhân kế cận khi đặt mình vào vai trò của người làm cha mẹ, chắc chắn cũng khát vọng để lại “di sản” cho con em. Nếu qua mỗi thế hệ lại có một khối “di sản” vài chục năm thì sẽ tạo thành lực lượng DNGĐ bề thế, hùng cường chẳng khác nào các quốc gia phát triển trên thế giới.

Đồng tình với quan điểm đó, Doãn San cho rằng, Việt Nam có chiều dài lịch sử vẻ vang với các cuộc chiến chống giặc ngoại xâm, chiến tranh đã làm chậm lại cơ hội để hội nhập kinh tế với thế giới. Thế hệ doanh nhân kế thừa như anh có lợi thế hơn nhiều nên bây giờ phải nghĩ xa, nghĩ rộng, phấn đấu đưa DN Việt Nam không chỉ lớn mạnh trong nước mà còn phải hùng cường trên thương trường quốc tế.

Thế hệ doanh nhân F2 khá đặc biệt vì là giao thoa giữa thế hệ doanh nhân F0 (6X-7X) và thế hệ nhân lực Gen Z. Nếu biết tận dụng những lợi thế ấy, biết kết nối giữa các thế hệ, chắc chắn sẽ tạo ra đột phá để sánh với các quốc gia phát triển. Theo Hữu Tài, nói nhiều về khó khăn nhưng phải nhìn vào cơ hội. Việc chuyển giao thế hệ, với anh vừa là sứ mệnh vừa là mong muốn. Mình có nhiều cơ hội, dư địa để sáng tạo và phát triển hơn nhiều so với tự lập nghiệp. Cho nên hãy tận dụng cơ hội để nghĩ lớn, làm lớn. Đặc biệt, phải chú trọng đến trách nhiệm phụng sự xã hội. Đất nước, khách hàng đã giúp đỡ, nuôi nấng, thúc đẩy DN lớn mạnh. Nên có vươn ra thế giới thì cũng phải phụng sự cộng động trong nước, đóng góp của cải cho Tổ quốc giàu mạnh.

Theo Đặng Khang, DN với thế hệ lãnh đạo F2 có bốn loại vốn, bao gồm vốn tự có, vốn tài sản, vốn tri thức và vốn xã hội. Thực tế đã chứng minh, trong những khó khăn, gia tăng vốn xã hội sẽ giúp chủ DN đứng vững trên thị trường, tạo ra những giá trị hữu hình thay vì chỉ “chăm chăm” nâng cấp vốn tài sản và vốn tri thức. Vốn xã hội có thể tích lũy trong quá trình kinh doanh, hoặc bằng cách tham gia vào các hội đoàn DN để giao lưu, học hỏi, tham gia hoạt động xã hội… “Cần bỏ tâm lý tham gia hội đoàn là chỉ có hoạt động xã hội, mà hãy nghĩ rằng, nơi đó giúp kết nối giao thương, tìm kiếm đối tác, sản phẩm, dịch vụ, từ đó tạo ra giá trị cho DN. Vì thế, DN phải có trách nhiệm ngược lại là phụng sự xã hội thông qua hội đoàn”, Đặng Khang chia sẻ.

Với Thăng Long, trước mắt anh phải giữ được ngọn lửa nhiệt huyết mà 30 năm trước bố mẹ từng có. Thế hệ F2 mang trọng trách giữ ngọn lửa đó cháy đều và cháy mạnh hơn, bền bỉ hơn cho các thế hệ về sau. Anh khẳng định: “Để làm được điều đó, tôi chọn giá trị riêng, cốt lõi riêng, tức đầu tư vào con người. Hiện tại, hai nhà hàng Nhật Bản của tôi tại TP.HCM chỉ sử dụng đầu bếp là người Việt học ở nước ngoài về. Đơn giản, tôi nghĩ đó là nét riêng, là cách tôi khẳng định tri thức Việt, giá trị Việt khi được học hỏi, đào tạo bài bản thì không thua kém bất kỳ lao động ở quốc gia phát triển nào. Có những con người luôn muốn cống hiến cho sự phát triển của đất nước. Chỉ cần môi trường kinh doanh thông thoáng, minh bạch, đào tạo tốt thì các thế hệ người Việt đủ tiềm năng để DN khai thác mà không cần phải du học”.

4. Vẫn cần hỗ trợ, đồng hành

Với doanh nhân độc lập khởi nghiệp, chặng đường trải qua rất chông gai, đối với doanh nhân thế hệ F2 dù có nền tảng kinh doanh của gia đình, áp lực ấy chưa chắc đã giảm. Để giữ gìn, mở rộng quy mô sản xuất - kinh doanh, để đạt được những khát vọng lớn lao thì họ vẫn cần sự hỗ trợ của các bên liên quan.

DNGĐ nhiều nước đã chuyển giao tới thế hệ F3, F4 và hơn thế, trong khi DN Việt Nam vẫn đang trong giai đoạn chuyển giao giữa thế hệ lập nghiệp đầu tiên và thế hệ F2. Chính sự chưa có tiền lệ đó tạo ra bối rối cho cả thế hệ chuyển giao và nhận chuyển giao.

Kế hoạch kế nhiệm hiệu quả giúp quá trình kế nghiệp diễn ra suôn sẻ, giảm thiểu nỗi lo đánh mất những nhân sự quan trọng hay làm gián đoạn sản xuất - kinh doanh. Hiện nay, tại Việt Nam chưa có mô hình chuẩn về vấn đề này để học hỏi, để tham khảo, vẫn chưa có chương trình đào tạo quản trị DNGĐ bài bản và chuyên nghiệp. Trong khi đó trên thế giới, nhiều trường đại học nổi tiếng đã đưa kiến thức này vào nghiên cứu và giảng dạy, như Trường Kinh doanh NUS (NUS Business School) có Khoa Nghiên cứu, Đào tạo và Tư vấn DNGĐ, Trường Kinh doanh Kellogg có Trung tâm Nghiên cứu, Đào tạo và Tư vấn DNGĐ từ khởi nghiệp, quản trị, vốn hoá và quốc tế hóa; hay Tập đoàn Deloitte Private đã có những khóa trải nghiệm về mô hình và cách thức vận hành, chuyển giao giữa các thế hệ kinh doanh trong gia đình.

Doãn San cho rằng: “Với bối cảnh Việt Nam, để phát triển và đóng góp nhiều hơn cho nền kinh tế, chuyên ngành đào tạo về quản trị, khởi nghiệp hay đổi mới sáng tạo cần đưa loại hình DNGĐ vào nghiên cứu và giảng dạy”.

Ở góc độ khác, Hữu Tài lại mong muốn thế hệ F0 “mở lòng” nhiều hơn với thế hệ kế cận trong định hướng chuyển giao. Dẫu biết rằng sẽ có sự hụt hẫng, bất ngờ khi doanh nhân thế hệ F0 phải lui về “hậu trường” nhưng để thành công, thế hệ F0 phải thực sự tin tưởng, đặt trách nhiệm cũng như kỳ vọng lên thế hệ kế nghiệp.

Tham gia nhiều nhiệm vụ, giữ nhiều vai trò tại các hội, câu lạc bộ DN trên địa bàn TP.HCM, theo Đặng Khang, các hội, câu lạc bộ DN phải phát huy hơn nữa vai trò kết nối doanh nhân, DN. Hiện nay, để cùng tiến tới mục tiêu đưa thương hiệu, sản phẩm Việt ra nước ngoài, không chỉ một hay hai DN có thể làm được, mà cần kết nối. Ta cần học hỏi cha chú trong việc “buôn có bạn bán có phường” để tăng tính cạnh tranh cho cụm ngành. Anh cho biết: “Tại Hội Doanh nhân Trẻ Chợ Lớn, tôi đặt ra tiêu chí 4B: Biết, bạn, bàn, bán. Không thể chăm chăm bán hàng mà cần có sự kết nối, sự đồng lòng trong cùng lĩnh vực. Và để làm tốt điều đó, hoạt động của hội và câu lạc bộ cần thay đổi. Và tất nhiên thế hẹ F2 cần sự hỗ trợ từ chính quyền, gia đình nhiều hơn nữa”.

Trong bối cảnh Việt Nam những năm gần đây hướng tới kinh tế xanh, kinh tế số để hội nhập toàn cầu, doanh nhân thế hệ F2 càng cần nhiều hỗ trợ liên quan đến chính sách từ Chính phủ để thúc đẩy sản xuất - kinh doanh gắn liền với xu hướng mới.

“

Khát vọng vươn tầm toàn cầu nên bắt đầu từ việc thay đổi con người, cụ thể là lao động Việt Nam. Vì dù có bao nhiêu cơ hội, bao nhiêu tài nguyên, nếu không có người giỏi thì DN không thể vận hành suôn sẻ. Kinh nghiệm từ các nước phát triển đều chú trọng xây dựng yếu tố con người. DN cần tạo môi trường làm việc ổn định, tạo cơ hội đào tạo, học tập, nâng cao tay nghề cho người lao động, từ đó sẽ có được nguồn lao động hiệu suất cao, sát cánh với doanh chủ trên hành trình vươn tới năm châu.

Trần Việt Thăng Long - Công ty CP Xuất nhập khẩu Nam Thái Sơn

Thăng Long chia sẻ, Công ty CP Xuất nhập khẩu Nam Thái Sơn của gia đình anh theo chuyển đổi xanh đã được một thời gian. Tuy nhiên, vẫn cần hỗ trợ, đặc biệt là hỗ trợ trực tiếp liên quan đến chi phí tái chế bao bì nhựa. Thuế suất cũng cần đồng nhất, ổn định, tránh tình trạng luôn thay đổi, dù một vài phần trăm cũng đủ khiến DN lao đao.

Đồng tình với Long, Doãn San cho biết: “Thực phẩm có đặc thù là khách hàng rất “nhạy cả”’ về giá. Đôi khi chênh giá 500 đồng cũng đã là vấn đề. Chúng tôi mua bao bì tái chế cũng chỉ dám mua một phần chứ chưa dám mua 100% vì chi phí cao. Thêm vào đó, mình bán sản phẩm ra thị trường cũng cần phải đề cao tiêu chí xanh nên áp lực chi phí sản xuất tăng. Không có sự hỗ trợ từ chính sách giảm thuế, phí sản phẩm tái chế thì không thể mặn mà đi theo hướng xanh được”.

Đặc biệt, doanh nhân F2 đều cho rằng, những chính sách kinh tế của Chính phủ ngoài sát, đúng, phù hợp, nếu thay đổi cần có thời gian cho DN kịp thích nghi. Đơn cử, lúc trước, nếu muốn vay 15 tỷ đồng vốn từ ngân hàng thì doanh số chỉ cần đạt mức đó, nhưng hiện nay tài sản đảm bảo phải cao hơn con số đó khiến DN khó tiếp cận đã đành, khó luôn cả việc hoạch định kế hoạch kinh doanh. Hay việc một thời gian chi phí quảng cáo qua Facebook được hạch toán, rồi lại không được phép hạch toán vào chi phí nữa làm cho DN không kịp thích nghi.

Thời gian qua, không ít doanh nhân thế hệ F0 đã chọn “bán mình” thay vì tiếp tục sản xuất - kinh doanh, giữ gìn sản nghiệp. Đây cũng là trăn trở và là câu hỏi, trách nhiệm của các thế hệ F2 tiếp nối: “Bán công ty hay phát triển?”. Dĩ nhiên, khát vọng của F2 sẽ luôn là kế thừa và phát triển bền vững sản nghiệp gia đình. Muốn vậy, họ cần nhiều sự hỗ trợ và luôn được tạo động lực, niềm tin để đạt tới khát vọng, dám nghĩ lớn, làm lớn, dám vươn mình “ra biển lớn”.