Đọc sách quản trị để tu thân, bình thiên hạ thời loạn

Và để hỗ trợ mài sắc năng lực tư duy và bộ kỹ năng của lãnh đạo DN, thương hiệu Harvard Business Review Vietnam vừa cung cấp boxset HBR ONPOINT 2021 - Sức bật sau khủng hoảng. Bộ sách bìa cứng gồm 6 cuốn: Quản lý trong bối cảnh suy thoái, Quản lý rủi ro, Đổi mới mô hình kinh doanh, Các nhà quản lý mới, Sức bật sau khủng hoảng và Tái sáng tạo về nhân sự.

Trong bộ sách này, các giáo sư, phó giáo sư, CEO, người sáng lập công ty, tổ chức tư vấn danh tiếng của Mỹ, Canada… cung cấp cho độc giả cả “ống nhòm” và “kính hiển vi” để đánh giá và dự đoán tác động của đại dịch toàn cầu Covid-19, cũng như bất kỳ khủng hoảng nào trong tương lai, đồng thời khuyến nghị con đường đi ngắn nhất, an toàn nhất để vượt qua núi thách thức, biển khó khăn. Cụ thể, các tác giả phân tích những bài học thực tế cả “hương hoa hồng” và “chông gai” trên thương trường, rồi đúc rút thành các cẩm nang bỏ túi, mang tính thực chiến cao, với mục đích cuối cùng là giúp độc giả xây dựng tư duy quản lý rủi ro, tăng kỹ năng dự đoán để DN của họ tăng sức chịu đựng dẻo dai trong nghịch cảnh và bật nhanh, bật xa hơn đối thủ khi đại dịch vẫn kéo dài.

Trong bộ sách HBR ONPOINT 2021 - Sức bật sau khủng hoảng, ba cuốn Tái sáng tạo về nhân sự, Sức bật sau khủng hoảng và Các nhà quản lý mới dành nhiều dung lượng bàn về biến động nhân sự, tài chính, văn hóa DN… rồi đưa ra nhiều giải pháp khả thi. “Với những bài viết mang tính chuyên khảo sâu sắc, dựa trên quá trình nghiên cứu lâu dài đối với lĩnh vực quản trị nhân sự như Netflix đã đổi mới bộ phận HR ra sao?, HR theo phương pháp Agile, Nhận diện nhân tài ở thế kỷ XXI hay Khi không ai nghỉ hưu... các tác giả tên tuổi của Tạp chí Harvard Business Review đã cung cấp cho tôi những góc nhìn hết sức mới mẻ dựa trên các số liệu đã được kiểm chứng và quá trình thực nghiệm lâu dài, đồng thời để ngỏ những câu hỏi đầy tính gợi mở cho chúng ta về tầm quan trọng thực sự của nghệ thuật quản trị nhân sự hiện đại tương lai”, Vương Phi - nhà sáng lập và CEO Công ty Tư vấn Phi&P, thành viên Hiệp hội Nhân sự Toàn cầu SHRM (Mỹ), nhận định về cuốn Tái sáng tạo về nhân sự.

Trong hai cuốn Sức bật sau khủng hoảng và Tái sáng tạo về nhân sự, phần về vấn đề nhân sự được đề cập dưới nhiều góc độ, trong đó có khía cạnh rất thời sự như Chuỗi cung ứng toàn cầu sau đại dịch, Con người và AI đang hợp tác cùng nhau, Không cần những hợp đồng “cống hiến cả đời”… Đồng thời, sách cũng đề cập một đối tượng đã có từ lâu nhưng với vai trò mới. 

Ví dụ, trong bài viết Con người đi trước chiến lược: Vai trò mới của CHRO (Giám đốc nhân sự), ba tác giả (đều đã ra sách về quản trị kinh doanh bán rất chạy) cho rằng tạo ra một cơ chế gắn kết CFO và CHRO sẽ giúp cải thiện việc kinh doanh đồng thời mở rộng khả năng cá nhân của CEO. Điều này sẽ không thể thực hiện chỉ sau một ngày một đêm - ba năm có lẽ là quãng thời gian tối thiểu cần thiết để đạt được sự thay đổi ở mức độ này.

Trình bày những kỳ vọng mới cho CHRO và phòng nhân sự chính là một điểm bắt đầu phù hợp. Hãy tạo ra những phương thức để hòa nhập với công việc kinh doanh và từ đó sự nhanh nhạy với con người sẽ nảy sinh. Ngoài ra, thiết kế hướng đi sự nghiệp và các buổi tổng kết sẽ giúp công ty tiến xa hơn nữa. Nhưng tất cả việc này sẽ không thể được thực hiện trừ khi bản thân CEO dám chấp nhận thử thách, sẵn sàng thực hiện cam kết ba năm và sẵn sàng thực thi.

Trong cuốn Các nhà quản lý mới có một số bài viết nổi bật đi sâu vấn đề nhân sự không chỉ về phương pháp quản lý nhân viên mà còn về cách thức nâng tầm nhà quản lý, ví dụ Dẫn dắt đội nhóm mà bạn kế thừa, Khai thác và sử dụng khoa học của sự thuyết phục, Cách để nhà quản lý trở thành nhà lãnh đạo…

Với Cách để nhà quản lý trở thành nhà lãnh đạo, dường như ông Michael Watkins - Chủ tịch Genesis Advisers, Giáo sư tại IMD, tác giả của The first 90 days (90 ngày đầu tiên làm sếp) đã gói gọn tất cả vấn đề quản lý, phát huy sở trường, hạn chế sở đoản của lãnh đạo DN vào mấy chục trang giấy. Và quan trọng hơn, tác giả khái quát các đối tượng nhân sự thành các nhân vật cụ thể, rất dễ hình dung thông qua một lãnh đạo DN có thật nhưng được đổi tên là Harald.

“Những gì tôi nhận thấy là để thành công trong quá trình chuyển đổi, các nhà điều hành phải tiến hành một loạt thay đổi phức tạp trong kỹ năng và trọng tâm lãnh đạo, mà tôi gọi là 7 thay đổi chấn động. Họ phải học cách chuyển từ người chuyên sâu thành người bao quát, nhà phân tích thành nhà tích hợp, nhà chiến thuật thành nhà chiến lược, thợ nề thành kiến trúc sư, người giải quyết vấn đề thành người thiết lập chương trình nghị sự, chiến binh thành nhà ngoại giao và diễn viên phụ thành nhân vật chính”, ông Watkins viết.

Theo ông, tất cả thay đổi mà một người đứng đầu bộ phận chức năng phải trải qua khi lần đầu tiên trở thành lãnh đạo DN bao gồm việc học các kỹ năng mới và trau dồi tư duy mới. Cụ thể, các thay đổi và yêu cầu của từng thay đổi bao gồm: người chuyên sâu thành người bao quát (hiểu các mô hình tư duy, các công cụ và thuật ngữ được sử dụng trong các chức năng kinh doanh chính và phát triển các khuôn mẫu để đánh giá nhà lãnh đạo của các chức năng đó); nhà phân tích thành nhà tích hợp (tích hợp kiến thức tổng quát của các nhóm xuyên chức năng và thực hiện các đánh đổi phù hợp để giải quyết các vấn đề phức tạp của tổ chức); nhà chiến thuật thành nhà chiến lược (chuyển đổi linh hoạt giữa các chi tiết và bức tranh lớn hơn, nhận diện các mô hình quan trọng trong các môi trường phức tạp, dự đoán và gây ảnh hưởng đến phản ứng của những người chơi chính bên ngoài); thợ nề thành kiến trúc sư (hiểu cách phân tích và thiết kế hệ thống tổ chức sao cho chiến lược, cấu trúc, các mô hình hoạt động và các cơ sở kỹ năng phối hợp với nhau một cách hiệu quả và thiết thực, từ đó khai thác sự hiểu biết này để thực hiện các thay đổi cần thiết về mặt tổ chức); người giải quyết vấn đề thành người lên chương trình nghị sự (xác định các vấn đề mà tổ chức cần tập trung giải quyết và phát hiện các vấn đề không nằm gọn trong một chức năng nào nhưng vẫn quan trọng); chiến binh thành nhà ngoại giao (chủ động định hình môi trường vận hành của DN bằng cách tác động đến các thành phần quan trọng bên ngoài bao gồm chính phủ, các tổ chức phi chính phủ, giới truyền thông và các nhà đầu tư); diễn viên phụ thành nhân vật chính (thể hiện những hành vi đúng đắn như một hình mẫu cho tổ chức và học cách giao tiếp cũng như truyền cảm hứng ngày càng nhiều cho các nhóm lớn một cách trực tiếp và gián tiếp).

Trong bài viết Quản lý nơi làm việc cường độ cao, hai tác giả (đều là nữ phó giáo sư) tóm lược vấn đề thành ba phần rõ ràng. Bối cảnh là kỳ vọng rằng mọi người sẽ sẵn sàng mọi lúc và cam kết làm việc chưa bao giờ trở nên mạnh mẽ như lúc này - nhưng ngay cả trong môi trường làm việc cường độ cao, hầu hết mọi người đều không tuân theo kỳ vọng mang tính lý tưởng đó. Vấn đề là các chiến lược mà nhân viên sử dụng để đối phó với những kỳ vọng không thực tế thường gây tổn hại cho họ và cho tổ chức mà họ làm việc. Giải pháp là đã đến lúc định nghĩa lại về “người lao động lý tưởng”. Mọi người sẽ trở nên gắn kết và năng suất hơn - và các tổ chức thành công hơn - nếu các cá nhân không bị áp lực phải loại bỏ các bộ mặt phức tạp, đa tầng của họ.

Theo hai tác giả, những nhân viên chọn chiến lược “giả vờ” một phần vì người ta thường đánh giá cường độ mà mọi người làm việc hơn là chất lượng đầu ra của họ. Ngoài ra, những người theo đuổi các hoạt động bên ngoài sẽ được tiếp cận với các trải nghiệm, kiến thức chuyên môn và mạng lưới quan hệ mà họ sẽ không có được nếu dành thời gian ở văn phòng. Vì vậy, hai tác giả khuyến nghị nhà quản lý giảm thiểu phần thưởng dựa trên thời gian và bảo vệ cuộc sống cá nhân của nhân viên.

Để đọc thử bộ sách HBR ONPOINT 2021 - Sức bật sau khủng hoảng, click tại đây.