HBR ONPOINT 2021 - bộ sách giúp doanh nghiệp bật xa khi bị nén mạnh thời Covid-19

Bộ sách gồm 6 cuốn (bìa cứng): Quản lý trong bối cảnh suy thoái, Quản lý rủi ro, Đổi mới mô hình kinh doanh, Các nhà quản lý mới, Sức bật sau khủng hoảng và Tái sáng tạo về nhân sự. Sách về quản trị kinh doanh nhiều như sao trên trời, nhưng có thể nói bộ sách HBR ONPOINT 2021 là Thiên Lang tinh (Sirius), Thọ tinh (Canopus) vì tác giả đều là các chuyên gia nổi tiếng thế giới với những đầu sách quản trị kinh doanh best-selling và quan trọng hơn, nội dung sách phù hợp tình hình kinh tế - xã hội hiện nay. 

Boxset HBR ONPOINT 2021 - Sức bật sau khủng hoảng của thương hiệu Harvard Business Review Vietnam đào sâu mọi vấn đề quản lý, điều hành mà lãnh đạo DN đang gặp phải sau hai năm bị “sao quả tạ” Covid-19 chiếu. 6 cuốn sách tập trung vào ba chủ đề chính: quản lý điều hành, nhân sự và quản lý xúc cảm, giúp độc giả đánh giá đúng những vấn đề DN đang và sẽ phải đương đầu, từ đó mài sắc tư duy quản lý rủi ro, cải thiện kỹ năng dự đoán những biến động, gián đoạn khó lường trong tương lai.

Những bài viết của các tác giả vừa hay lý thuyết vừa giỏi thực hành (giáo sư các trường đại học danh tiếng như Harvard, Stanford, người sáng lập công ty, tổ chức) có thể giúp chủ DN, nhà quản lý cấp cao định vị lại hoạt động kinh doanh cốt lõi trong khi khởi động mảng kinh doanh mới, cải thiện khả năng dự đoán và điều chỉnh theo xu hướng mới nổi, chuẩn bị cho tác động của biến đổi khí hậu tới kinh doanh, hiểu sâu về rủi ro của DN hoạt động kém hiệu quả, nâng cao sự kiên cường và bền bỉ của tổ chức, thúc đẩy công ty phục hồi sau suy thoái nhanh hơn đối thủ cạnh tranh, dẫn dắt DN vượt qua bất kỳ khủng hoảng nào trong tương lai…

Xin lấy ví dụ về chủ đề quản lý điều hành, với hiện trạng và giải pháp được mổ xẻ chi tiết trong hai cuốn Sức bật sau khủng hoảng và Các nhà quản lý mới.

Cuốn Sức bật sau khủng hoảng gồm 11 bài viết, trong đó có những bài viết bám sát thực tế DN thời Covid-19 hiện nay cũng như thời hậu Covid-19 trong tương lai. Đó là Không thể dự đoán, nhưng lường trước được tương lai; Loại bỏ "cặn bã" để DN hồi sinh; Chuỗi cung ứng toàn cầu sau đại dịch; Hồi sinh mạnh mẽ sau suy thoái…

Trong Hồi sinh mạnh mẽ sau suy thoái, ba tác giả (trong đó có Hiệu trưởng Trường Kinh doanh Harvard Niti Nohria) đã nghiên cứu thực nghiệm, phân loại DN và cách tiếp cận quản lý của họ trong thời kỳ suy thoái thành 4 loại: tập trung vào phòng ngừa, tập trung vào quảng bá và xúc tiến, thực dụng - kết hợp các động thái phòng thủ và tấn công và cấp tiến - kết hợp tối ưu giữa phòng thủ và tấn công. Sau khi phân tích kỹ 4 nhóm, ba tác giả nhận thấy, các công ty thường kết hợp ba cách tiếp cận phòng thủ - giảm số lượng nhân viên, cải thiện hiệu quả hoạt động hoặc cả hai - với ba cách tiếp cận tấn công: phát triển thị trường mới, đầu tư vào tài sản mới hoặc cả hai. Các công ty vừa tập trung vào tăng hiệu quả vận hành và phát triển thị trường mới, vừa mở rộng cơ sở tài sản, nhìn chung cho thấy hiệu suất mạnh nhất về tăng trưởng doanh số và EBITDA sau suy thoái.

Vì vậy, ba tác giả rút ra ba kết luận. Một là, các công ty cắt giảm chi phí bằng cách tập trung vào hiệu quả hoạt động, ngay cả khi họ đầu tư vào tiếp thị, nghiên cứu và phát triển (R&D), và tài sản nhiều hơn đối thủ có khả năng cao trở thành người chiến thắng sau suy thoái. Hai là, các công ty chỉ cắt giảm mạnh chi phí trong khoảng thời gian khủng hoảng sẽ không phát triển được khi khủng hoảng kết thúc. Các công ty chỉ đơn thuần đầu tư nhiều hơn đối thủ trong suy thoái cũng vậy. Ngay cả các công ty đã từng làm tốt cũng không duy trì được đà tăng trưởng của mình - 85% những người dẫn đầu thị trường đã bị đánh bật trong khủng hoảng. Ba là, vừa đầu tư vừa cắt giảm chi phí không phải là việc dễ.

Các CEO phải có kỷ luật về vấn đề chi phí, học cách phát hiện ra cơ hội đầu tư mang lại lợi nhuận trong khoảng thời gian hoàn vốn hợp lý. Nếu họ kết hợp đúng thì sẽ giải quyết được những vấn đề trong ngắn hạn và tạo ra một chiến lược thành công.

Trong Không thể dự đoán, nhưng lường trước được tương lai, TS. Peter Scoblic (đồng sáng lập và Giám đốc Công ty Tư vấn dự báo dài hạn Event Horizon Strategies, giảng viên chính của chương trình International Security Program tại tổ chức tư vấn New America) đưa ra một số công cụ có thể quản lý sự bất định của tương lai. Đó là dự báo ngược (yêu cầu người tham gia suy ngược thời gian từ một tương lai cụ thể); lập kế hoạch dự phòng (hỗ trợ việc ra quyết định bằng cách giúp người tham gia chuẩn bị cho những sự kiện đặc biệt có khả năng xảy ra); mô phỏng khủng hoảng và nhập vai thảo luận (yêu cầu người tham gia phản ứng trước những kịch bản đặc biệt và sau đó phân tích hành vi của họ); tầm nhìn xa (bao gồm đưa ra dự đoán xác suất về tương lai); quét chân trời (yêu cầu người tham gia tìm kiếm “những tín hiệu yếu ớt” chỉ ra sự thay đổi trong hiện tại); lập kế hoạch theo kịch bản (sử dụng câu chuyện về các tương lai khác nhau để thách thức những giả thuyết và chỉnh lại nhận thức về hiện tại); phân tích xu hướng (yêu cầu người tham gia xem xét ảnh hưởng tiềm năng của các mẫu hình thay đổi đã trở nên rõ ràng); trò chơi chiến tranh (yêu cầu người tham gia đưa đối thủ vào một xung đột giả định).

“Khi đại dịch hiện nay đã chỉ ra rõ ràng các nhu cầu và giả định có thể thay đổi nhanh chóng và không thể đoán trước. Chuẩn bị cho tương lai đòi hỏi phải liên tục đánh giá lại. Tầm nhìn chiến lược - khả năng cảm nhận, định hình và thích ứng với những gì xảy ra - đòi hỏi sự khám phá lặp đi lặp lại, cho dù thông qua lập kế hoạch theo kịch bản hay một phương pháp khác”, TS. Scoblic nhận định.

Cuốn Các nhà quản lý mới cũng gồm 11 phần, trong đó có những bài viết hữu ích, mang tính kim chỉ nam như Quản lý nơi làm việc cường độ cao, Cách để nhà quản lý trở thành nhà lãnh đạo, Các nhà lãnh đạo kiến tạo và sử dụng các mạng lưới quan hệ như thế nào?…

Trong Quản lý nơi làm việc cường độ cao, hai nữ phó giáo sư đến từ Trường Kinh doanh Harvard và Trường Kinh doanh Questrom lập ra bảng “Sống sót tại nơi làm việc cường độ cao” với 5 đề mục rõ ràng, dễ hiểu, dễ vận dụng (cho cả sếp và nhân viên), gồm Phản ứng, Chiến lược, Động lực, Những rủi ro cần lưu ý và Những gì bạn có thể thay đổi. Hai tác giả đưa ra hai lời khuyên chí lý, nhất là trong bối cảnh khủng hoảng Covid-19 hiện nay.

Đó là giảm tối đa các phần thưởng dựa trên thời gian và bảo vệ cuộc sống cá nhân của nhân viên. Áp lực để trở thành “người lao động lý tưởng” đang ở mức cao nhất mọi thời đại, nhưng cả người lao động và những tổ chức thuê họ đều phải trả giá đắt. Hơn nữa, kinh nghiệm của những người có khả năng “giả vờ” làm “người lao động lý tưởng” cho thấy rằng sự cống hiến siêu phàm có thể không phải lúc nào cũng cần thiết cho sự thành công của tổ chức.

“Bằng cách đánh giá tất cả khía cạnh về bản sắc của mọi người, khen thưởng kết quả công việc thay vì thời gian làm việc và thực hiện các bước để bảo vệ cuộc sống cá nhân của nhân viên, các nhà lãnh đạo có thể bắt đầu làm sáng tỏ quan niệm sai lầm về người lao động lý tưởng đã ăn sâu vào cơ cấu tổ chức của họ. Và điều đó sẽ nâng cao khả năng phục hồi của nhân viên, khả năng sáng tạo và sự hài lòng của họ trong công việc”, hai phó giáo sư kết luận.

Trong Các nhà lãnh đạo kiến tạo và sử dụng các mạng lưới quan hệ như thế nào?, hai tác giả nhận định, nhiều nhà lãnh đạo né tránh việc kết nối; một số nghĩ rằng họ không có thời gian cho việc đó; những người khác xem nó là giả tạo. Nêu ra ba hình thức xây dựng mạng lưới, hai tác giả khuyên độc giả xây dựng cả ba loại mạng lưới. Đó là vận hành - những người bạn cần để hoàn thành các nhiệm vụ thường xuyên được giao; cá nhân - những người bạn tốt bên ngoài tổ chức của bạn, những người có thể giúp bạn tiến bộ; chiến lược - những người nằm ngoài tầm kiểm soát của bạn, những người sẽ giúp bạn đạt được các mục tiêu chính của tổ chức.

Theo các tác giả, chìa khóa của một mạng lưới chiến lược tốt là tận dụng khả năng điều phối thông tin, hỗ trợ và sử dụng tài nguyên từ một lĩnh vực của mạng lưới để đạt được kết quả trong lĩnh vực khác.

Để đọc thử bộ sách HBR ONPOINT 2021 - Sức bật sau khủng hoảng, click tại đây.