Quản trị dòng tiền và giữ chân nhân sự

Cần dòng tiền để duy trì sản xuất, kinh doanh

Trước khó khăn chung của nền kinh tế, các DN xây dựng đang phải đối mặt với không ít khó khăn trong việc quản trị dòng tiền, nhân sự. Chi tiêu mất kiểm soát, tiền thu về ít hơn số tiền phải chi. Theo ông Phan Đình Quân - Giám đốc Kinh doanh Công ty CP Sản xuất Lọc khí Việt (VAF), khó tuyển dụng nhân sự chất lượng cao cũng như thu hút, giữ chân người tài. Thực trạng trên dẫn đến DN thường xuyên lỗ, không có DN nước ngoài nào đầu tư vào VAF. 

Với các DN ngành xây dựng, khó khăn lớn nhất là đang phải đối mặt với nhiều khoản nợ trước chưa thanh toán, vì thế việc duy trì dòng tiền rất khó khăn. Ông Nguyễn Văn Phúc - Phòng Kinh doanh Công ty TNHH Lưới thép Povina cho biết, nhiều DN phải cầm cố nhà xưởng, hay các bất động sản khác để lấy tiền duy trì hoạt động của công ty.

Để giải bài toán dòng tiền, nhân sự, VAF quyết định thuê công ty tư vấn lên kế hoạch quản trị dòng tiền, nhân sự. Kết quả, sau 6 tháng, bộ máy DN hoạt động trơn tru hơn trước, dòng tiền được kiểm soát, các phòng ban hoạt động năng suất, hiệu quả. Mọi chi tiêu đều có kế hoạch, số tiền chi ra không nhiều và mất kiểm soát như trước. Từ đó, hiệu suất sử dụng dòng tiền tăng lên 50%, cơ hội tìm kiếm các đối tác trong và ngoài nước cũng tăng lên. 

“Mặc dù số tiền bỏ ra thuê DN ngoài về tư vấn, hỗ trợ bằng số tiền thất thoát dòng tiền trước đây, nhưng rõ ràng việc quản trị bộ máy, chi tiêu tốt hơn trước giúp DN vận hành và phát triển tốt hơn trước”, ông Quân nhấn mạnh.

VAF cũng duy trì những khóa đào tạo chuyên sâu cho nhân viên văn phòng. Với công nhân thì được học nâng cao tay nghề từ bên thứ ba.

Sau 6 tháng, VAF tổ chức đánh giá một lần để xem điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên. Những nhân viên đạt KPI, có nhiều điểm mạnh được khen thưởng, nhân viên yếu ở đâu sẽ được đào tạo lại. Đặc biệt, VAF trả lương đúng hạn, tổ chức các hoạt động gắn kết nhân viên như du lịch, nghỉ mát hằng năm. Từ đó, khiến nhân viên luôn cảm thấy gắn kết và dễ dàng hòa nhập với văn hóa công ty.

Bà Nguyễn Thị Lan - Giám đốc Công ty TNHH Lavis Brothers Coating cho rằng, dòng tiền là huyết mạch sự sống còn của DN. Nếu không quản trị tốt dòng tiền thì sẽ rất dễ rơi vào phá sản, thua lỗ. Vì thế, Lavis Brothers Coating tập trung quản lý chặt chẽ các chi phí, thu hẹp những chi phí không thiết yếu. 

Với công nợ, Lavis Brothers Coating thu hẹp đến mức tối thiểu bằng cách lựa chọn những khách hàng đầu ra, giảm thời gian công nợ và cho khách chính sách hỗ trợ giá kèm tuổi nợ để kích thích dòng tiền về. Quản lý dòng tiền tốt, nên doanh thu của Lavis Brothers Coating vẫn ổn định và tăng trưởng. Nhân sự tích cực và có tinh thần quyết tâm cho thị trường 6 tháng cuối năm. Đặc biệt, Lavis Brothers Coating còn tuyển dụng thêm nhân sự để triển khai thêm các phân khúc sản phẩm hệ thống, thúc đẩy kinh doanh cho khách hàng hệ thống. 

Ông Nguyễn Minh Hoàng - Giám đốc Kinh doanh Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển ADB cho biết, để giải quyết bài toán dòng tiền, DN cần chú trọng tối ưu hóa quy trình quản lý hàng hóa thành phẩm và hàng tồn kho để giải phóng dòng tiền, phân tích dòng tiền và báo cáo thu chi nhằm đánh giá tình hình quản lý dòng tiền thông qua các chỉ tiêu phù hợp, dự báo dòng tiền một cách thường xuyên liên tục để kiểm soát và cân đối giữa dòng tiền vào và ra, nâng cao các kiến thức về quản lý tài chính cho cán bộ tài chính. 

Trong đó, điều quan trọng nhất là phải tìm hiểu và lựa chọn khách hàng, đối tác chính xác. Hiện nay, nhiều công ty đang mắc kẹt với những món nợ xấu khó thu hồi, thậm chí không thể thu hồi được do khách hàng gây ra, tiếp theo là chọn sai đối tác, nhà cung cấp không đủ năng lực thanh toán, điều mà lẽ ra họ nên cân nhắc kỹ trước khi tham gia ký kết hợp đồng.

Xây dựng văn hóa để giữ nhân sự

Cũng theo ông Hoàng, thời buổi khó khăn, việc chảy máu chất xám là điều thường xuyên xảy ra. Khi DN đối thủ muốn thâu tóm thị trường, việc đầu tiên là họ “săn” nhân viên kinh doanh. Vì vậy, để giữ chân nhân viên thì không chỉ là đồng lương mà quan trọng người lãnh đạo DN phải xây dựng văn hóa DN tốt để nhân viên tin tưởng, gắn bó với công ty, không vì lợi nhuận trước mắt mà “dứt áo ra đi”.

Theo ông Hoàng, có 3 biện pháp để xây dựng văn hóa DN:

Thứ nhất, phải đào tạo cho nhân sự có giá trị cốt lõi, dựa trên nền tảng đạo đức, xây dựng văn hóa DN trên nền tảng bác ái, yêu thương cộng đồng, để nhân viên yêu, tôn trọng lãnh đạo, yêu mến đồng nghiệp, môi trường, có động lực để gắn bó với công ty.

Thứ hai, lãnh đạo DN cần thường xuyên cập nhật kiến thức để đào tạo nhân viên. Ngoài việc thuê nhân sự bên ngoài về đào tạo tốn kém chi phí, mỗi lãnh đạo phải là một người có trình độ, có hiểu biết để có thể khiến nhân viên học hỏi, tâm phục khẩu phục cả về kiến thức và cách cư xử.

Thứ ba, lãnh đạo phải đồng cam cộng khổ, cùng ăn cùng ở cùng làm với nhân viên. Phải cho nhân viên thấy họ đang phấn đấu vì công ty của chính họ chứ không phải của ông chủ. Khi nhân viên hiểu được sự thành bại của công ty cũng là sự thành bại của chính họ thì họ sẽ gắn bó, xem công ty như ngôi nhà của họ và có ý thức vun đắp. Để làm được điều đó, người chủ phải gắn kết, cùng làm việc, thân thiện với nhân viên chứ không phải xa cách, khác biệt.

“

Cân đối dòng tiền, chuyển đổi mô hình hoạt động

Để khắc phục tình trạng thiếu dòng tiền, doanh nghiệp (DN) cần kiểm kê toàn bộ công ty (nhân lực, vật lực, tài lực) nhằm nắm thật rõ có gì, còn gì, số lượng, chất lượng, tính đồng bộ, tuổi tồn, trị giá còn lại… Bán từ sản phẩm hoàn thiện, sản phẩm sắp hoàn thiện, bán thành phẩm, vật tư thừa, đến các dịch vụ cần thiết để tạo dòng tiền vào tích cực theo thời gian. Thương thảo giảm nợ, giãn nợ, hoãn nợ, kéo dài hay chia nhỏ thời gian thanh toán. Kiểm soát dòng tiền vào ra. Hệ thống hóa tiền vào trước tiền ra, tiền vào lớn hơn tiền ra theo thời gian và liên tục cập nhật để sớm chủ động dòng tiền. Vận dụng tối đa thiết bị và giải pháp công nghệ mới phù hợp với mô hình hoạt động. Đổi mới sáng tạo, gia tăng năng suất, tăng hiệu quả hoạt động từng phần và toàn hệ thống, tăng khả năng cạnh tranh. Từng bước tích lũy tích cực.

DN cũng cần xem xét lại tính khả thi của các mục tiêu để điều chỉnh hay thậm chí thay đổi mô hình và chiến lược kinh doanh phù hợp nguồn lực thực tế và tình hình mới.

Theo sát, cập nhật nhu cầu thị trường ngắn, trung và dài hạn, từ đó cân đối dòng tiền vào ra; dòng hàng vào ra; dòng dữ liệu đúng, đủ; dòng việc trước sau; dòng khách hàng đến, đi, lên, xuống.

Ưu tiên kế hoạch kinh doanh trong ngắn hạn để duy trì hoạt động nhưng vẫn phải bám sát mục tiêu trung và dài hạn để đảm bảo DN phát triển bền vững.

Về tình trạng thừa lao động, thiếu đơn hàng cần phải tái định vị, tái cấu trúc các khoản thu chi và ngân sách. Chuyển đổi định phí thành biến phí. Đổi mới sáng tạo như phần trên đã nêu. Chấp nhận thực tế và vận dụng đúng nguyên tắc và vận hành tối ưu 6 công tác tuyển - dụng - đào - điều - phát - thải của quản trị nhân sự. Hiểu giá trị thông tin dữ liệu, thu thập, phân tích ứng dụng thông tin dữ liệu trong hình thành ý tưởng, thiết kế xây dựng, phản biện chiến lược đến kế hoạch kinh doanh.

Trong những lúc khó khăn, tinh thần của đội ngũ là quan trọng nhất. Do đó, nhà quản trị cần củng cố niềm tin của chính mình và đội ngũ, duy trì thái độ lạc quan tỉnh thức, hợp tác tích cực, hành động quyết đoán kiên trì. Bên cạnh đó, định hướng kinh doanh phải rõ ràng về giá trị và lợi ích.

Lý Trường Chiến - Chuyên gia tư vấn quản trị chiến lược và tái cấu trúc doanh nghiệp, Chủ tịch Tritri.World

“

Thoái vốn, đóng cửa các hoạt động thua lỗ

Việc đầu tiên các doanh nghiệp (DN) cần làm là xác định lại chiến lược kinh doanh của mình trong giai đoạn sắp tới. DN cần tập trung vào các hoạt động kinh doanh then chốt và mạnh dạn thoái vốn, đóng cửa các hoạt động khác đang thua lỗ hoặc không tạo thêm giá trị cho công ty. Kinh nghiệm của các Chaebol Hàn Quốc trong đợt suy thoái tài chính năm 1997 cho thấy chính phủ Hàn Quốc đã bắt buộc các tập đoàn hàng đầu của Hàn quốc như Samsung, Daewoo, Hyundai... phải từ bỏ các mảng kinh doanh không có lợi thế cạnh tranh hoặc hoán đổi các lĩnh vực kinh doanh này giữa các tập đoàn có thế mạnh để tái cấu trúc toàn diện các DN. Kết quả, chỉ trong vòng 3-5 năm, hoạt động kinh doanh của các tập đoàn này đã phục hồi và phát triển trở lại.

Tương tự ở Việt Nam, thời gian qua một số tập đoàn có vốn hóa lớn trên thị trường cũng đã tái cấu trúc thông qua việc cắt giảm các mảng kinh doanh thua lỗ, không hiệu quả, tập trung vào các hoạt động kinh doanh chính.

Hoàng Anh Gia Lai đã thoái vốn, ngưng hoạt động các lĩnh vực: thủy điện, bất động sản, mía đường, ngô để tập trung vào các lĩnh vực có hiệu quả như chuối, heo. Novaland đã thoái vốn khỏi lĩnh vực F&B để tập trung vào 3 trụ cột chính là bất động sản, thương mại - dịch vụ, nông nghiệp - hàng tiêu dùng. Bước đầu việc tái cấu trúc đã mang lại tín hiệu khả quan cho các tập đoàn này.

Một vấn đề không kém phần quan trọng trong việc tái cấu trúc DN là sắp xếp lại bộ máy nhân sự theo hướng tinh giản, hiệu quả. Trước khi tái cấu trúc, DN thường có quy mô lớn kèm theo bộ máy cồng kềnh, quan liêu. Để tiến hành tái cấu trúc DN cần xây dựng lại mô tả công việc, cân đối nhu cầu nhân sự từ đó lưạ chọn được bộ máy nhân sự tinh gọn nhưng tài năng. Cắt giảm được nhân sự sẽ giúp DN cắt giảm chi phí hoạt động, từ đó giảm giá thành sản phẩm dịch vụ, giúp tăng lợi nhuận cũng như giúp DN, nâng cao năng lực cạnh tranh. Theo quy định pháp luật hiện hành, DN cần nguồn kinh phí để chi trả trợ cấp thôi việc, trợ cấp mất việc cho người lao động. Trong điều kiện Việt Nam hiện nay, thiết nghĩ Chính phủ nên có chính sách hỗ trợ tài chính cho các DN để có nguồn kinh phí chi trả trợ cấp mất việc, thôi việc cho người lao động do tái cấu trúc lại DN.

Khi tiến hành tái cấu trúc DN, một nhiệm vụ không kém phần quan trọng là tái cơ cấu tài chính. DN cần cân đối lại các khoản nợ, cân đối lại dòng tiền để có nguồn vốn hoạt động. Mạnh dạn thanh lý các tài sản không có hiệu quả như văn phòng, trụ sở, nhà xưởng, máy móc thiết bị để có nguồn tiền đưa vào phục vụ sản xuất kinh doanh. Các công ty thành viên, chi nhánh, đơn vị kinh doanh thua lỗ cần được bán, chuyển nhượng nhanh chóng để thu hồi nguồn vốn nhằm cân đối tài chính trong suy thoái. Cuối cùng, DN khi thực hiện tái cấu trúc cần rà soát lại quy trình, quy chế hoạt động, quy chế quản trị công ty để loại bỏ các hoạt động trùng lắp, lãng phí, không hiệu quả, cắt bỏ hoặc giảm bớt các bộ máy, đơn vị quản lý trung gian.

TS. Võ Duy Nghi - Viện Quản trị và công nghệ FSB, Đại học FPT