 |
Các doanh nghiệp thường được khuyên rằng chỉ nên tuyển dụng những nhân viên giỏi (nhân viên hạng A) và hạn chế hoặc cắt giảm những nhân sự không phải là hạng A. Thế nhưng, theo Liz Kislik, một chuyên gia về giải pháp cho các xung đột ở công sở, từng tư vấn cho các công ty lớn trong danh sách Fortune 500, các công ty gia đình cũng như các tổ chức phi lợi nhuận, cách “dụng nhân” như trên sẽ dẫn đến nhiều vấn đề.
Thứ nhất, tiêu chí để đánh giá một nhân viên hạng A của các công ty không giống nhau và sẽ không thực tế nếu nói rằng doanh nghiệp chỉ có thể làm việc với nhân viên hạng A. Thứ hai, dự án Aristotle của Google, một nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhóm, đã chứng minh rằng nếu quan niệm chỉ chọn làm việc với nhân viên hạng A thì doanh nghiệp đã vô tình bỏ qua những giá trị to lớn mà nhân viên bị đánh giá hạng B có thể đem lại.
Kislik cho biết đã từng chứng kiến những nhân viên “ngôi sao” ở nhiều công ty có quy mô lớn nhỏ thuộc nhiều ngành khác nhau gặp khó khăn trong việc thích nghi với văn hóa của tổ chức và phối hợp không tốt với các đồng nghiệp. Trong khi đó, các nhân viên hạng B lại thường ít quan tâm đến “cái tôi” hơn, làm việc hết mình để hỗ trợ khách hàng, đồng nghiệp cũng như bảo vệ uy tín của doanh nghiệp. Làm thế nào để động viên nhân viên hạng B, giúp họ phát huy tốt nhất năng lực của mình, thay vì chỉ đơn giản “ước” rằng họ có thể giỏi giang như nhân viên hạng A?
Kislik đưa ra một số lời khuyên sau đây:
Tìm hiểu và đánh giá nhân viên hạng B như những cá nhân có tố chất riêng.
Theo Kislik, đây là việc đầu tiên mà các nhà quản lý cần làm để khai phá những điểm mạnh hay kỹ năng tiềm ẩn của nhân viên hạng B. Nhà quản lý cần tìm hiểu các quan tâm, sở thích cá nhân của họ, cách họ nhìn nhận và xử lý công việc. Kislik cho rằng nhà quản lý thường có khuynh hướng không dành đủ quan tâm đến những nhân viên hướng nội, ít nói mà chỉ để ý nhiều đến những nhân viên hướng ngoại, hoạt ngôn, dành cho những nhân viên này nhiều ưu tiên về các nguồn lực, trong khi họ có thể chưa hoàn toàn tận tâm với công việc, thậm chí đôi lúc còn trở thành “những kẻ gây rối”.
Kislik cho biết đã chứng kiến một nhà lãnh đạo nữ của một doanh nghiệp có cách đối xử như trên và hậu quả là một số nhân viên cảm nhận mình đang bị xếp vào hạng B đã lần lượt rời bỏ công ty. Cho đến khi nhà lãnh đạo nói trên và một số “ngôi sao” của cô ra đi thì những nhân viên hạng B mới quay trở lại làm việc với những đóng góp tích cực. Bởi lẽ, hơn ai hết, họ ủng hộ sứ mệnh của công ty và hiểu rõ các quy trình làm việc của nó.
Đánh giá lại sự phù hợp với công việc
Nhân viên khó có thể làm việc hiệu quả khi được bố trí vào những công việc khiến họ bộc lộ rõ những khuyết điểm thay vì phát huy các ưu điểm. Họ có thể có kinh nghiệm về kỹ thuật nhưng lại không yêu thích công việc mang tính kỹ thuật. Họ có thể là những nhà quản lý tồi nhưng lại là những cá nhân làm việc độc lập rất tích cực.
Kislik cho biết đã từng chứng kiến một nhà lãnh đạo ngày càng lo lắng và làm việc kém hiệu quả do không chịu được áp lực phát sinh từ xung đột về nhu cầu của các phòng ban khác nhau. Sau đó, cô quyết định chuyển sang làm quản lý một nhóm nhân viên nhỏ hơn với nhiệm vụ chính là phát triển sản phẩm mới, từ đó cô đã có thể làm việc tập trung và sáng tạo hơn.
Tránh thiên vị trong phân công, phân nhiệm
Kislik cho rằng, các nhà quản lý doanh nghiệp thường rơi vào cái “bẫy thiên vị” trong vấn đề này. Nguyên nhân thường xuất phát từ những định kiến của họ khi chỉ đánh giá nhân sự một cách phiến diện dựa trên đặc điểm cá nhân, hình thức bề ngoài, trình độ học vấn, giới tính, sắc tộc, nhân thân… của họ.
Thật tâm hỗ trợ nhân viên hạng B phát huy tốt nhất khả năng của họ
Kislik cho biết một số nhân viên có thể là “nhà phê bình nghiêm khắc nhất” đối với bản thân hoặc kém tự tin, và điều này thường khiến cho họ “tự kéo mình xuống”. Kislik kể lại trường hợp một doanh nghiệp sau khi mất đi một nhà lãnh đạo cấp cao đã không thể tuyển dụng thay thế vị trí này theo mức lương của thị trường.
Kết quả là một nhân sự có thâm niên được đánh giá hạng B đã phải “điền vào chỗ trống”. Mặc dù làm việc hết mình, quản lý tốt nhóm nhân viên nhưng nhà quản lý ấy vẫn thường nói với ban lãnh đạo cũng như tự đánh giá rằng bản thân mình chưa xứng tầm với vị trí mới. Điều đáng nói là ban lãnh đạo công ty cũng đối xử với nhà quản lý này theo hướng như thế.
Cho đến khi anh ta nghỉ hưu, công ty phải tuyển một nhân sự khác thay thế thì mới có sự so sánh giữa hai người, từ đó hiểu rõ hơn về năng lực của nhà quản lý “hạng B” và những đóng góp to lớn của anh ấy cho công ty. Kislik cho rằng nếu như ban lãnh đạo của công ty sớm nhận ra điều này, quan tâm, động viên và hỗ trợ nhà quản lý nói trên kịp thời thì có thể anh ấy còn đem lại nhiều thành tích lớn hơn trước khi nghỉ hưu.
Động viên nhân viên hạng B “tiến lên”
Theo Kislik, một trong những nguyên nhân chính khiến những nhân viên hạng B bị đi lùi là họ không tin rằng mình được phép để tiến lên, trong khi theo quan sát của họ, những nhân viên được đánh giá hạng A thường có khuynh hướng được chủ động tự quyết mọi việc mà không cần hỏi ý kiến của sếp. Tác giả cho rằng, nếu được nhà lãnh đạo động viên và khuyến khích tham gia vào việc thực hiện một nhiệm vụ nào đó, hiểu được ý nghĩa, tầm quan trọng của những việc được giao, những nhân viên hạng B hoàn toàn có thể phát huy và “tỏa sáng”.
