Đừng để "team building" thành “tôi building”

Trò chuyện với người viết, Hằng(*) - nhân viên marketing tại chi nhánh của một tập đoàn quốc tế, cho biết năm nay công ty cô tổ chức team building kết hợp du lịch tại Hạ Long. Gần 1 tháng trước chuyến đi, tất cả nhân viên được thông báo địa điểm và được kêu gọi đăng ký để phòng nhân sự sắp xếp tổ chức. Bản thân là người không thích team building lắm, nhưng vì nhận được email từ trưởng phòng rằng hoạt động này là “bắt buộc” và “một phần của công việc”, nên cô nhân sự gen Z phải đăng ký, tự nhủ rằng “Hạ Long nên chắc không đến nỗi”.

Một tuần sau khi được thêm vào nhóm tham gia team building, Hằng nhận được lịch trình thì mới... chưng hửng, vì chuyến đi không có tắm biển, chèo thuyền, tham quan hang động như tưởng tượng mà chủ yếu là leo núi lên chùa Yên Tử. Đáng nói, động lực đằng sau sự lựa chọn này đến từ sở thích của trưởng phòng nhân sự - một người ăn chay trường, theo Phật giáo và thích thiền.

“Các đồng nghiệp nữ đăng ký tham gia cùng em phần lớn đều không vui với lịch trình này và một số trong khi đi còn than thở rằng đã tốn bao nhiêu công sức để dưỡng trắng da mà giờ phải dang nắng cả ngày để leo núi”, Hằng kể.

Trong khi đó, Phúc(*) - nhân viên tại một công ty truyền thông nhỏ tại TP.HCM lại gặp phải một vấn đề khác với team building. “Sếp tổ chức team building và kêu mọi người tích cực tham gia, nhưng sau đó mới cho biết rằng ai đi thì phải... làm bù. Thông thường, công việc sẽ kết thúc vào thứ Sáu, nhưng vì chuyến team building mà cả công ty phải làm bù vào hai ngày thứ Bảy liên tiếp. Hơn nữa, vì có đêm gala nên mọi người phải cắt bớt thời gian trong giờ làm việc hằng ngày để chuẩn bị cho tiết mục văn nghệ, và đó cũng là do sếp yêu cầu. Cũng không thể ở lại tập luyện sau giờ làm việc được vì mỗi người đều có việc riêng”, Phúc nói.

Kết quả, chuyến đi chỉ vui trong chốc lát, còn sau đó là 2 tuần liên tục “thở dài” khi phải lên công ty trong ngày nghỉ để hoàn tất phần việc dang dở. “Vì chuyến team building mà phải tốn thêm thời gian để làm việc như thế thì thà không đi là tốt hơn”, Phúc chia sẻ.

Hai câu chuyện trên là trường hợp thực tế cho thấy nhân sự có thể bị ảnh hưởng tiêu cực ra sao khi hoạt động đáng lẽ phải xây dựng sự gắn bó và mang đến niềm vui cho tập thể rốt cục lại gây phản ứng ngược vì được tổ chức dựa trên cảm quan của chỉ một người. Nói cách khác, team building trở thành “tôi building”. Câu hỏi đặt ra là “nếu nhà quản trị xem đã team building là cách để tăng cường sự gắn kết giữa tất cả thành viên trong đội nhóm, thì việc tổ chức hoạt động dựa trên cảm quan của một người như trên liệu có thỏa đáng?”

Vài ngày vui vẻ là đủ để gắn kết?

Một cách chung nhất, team building là tất cả hoạt động giúp đội nhóm (team) phát triển vững mạnh thông qua các hoạt động tăng cường sự gắn kết và cải thiện mối quan hệ giữa các thành viên để rốt cục giúp cả nhóm làm việc hiệu quả. Tại doanh nghiệp (DN) Việt, các hình thức team building thường thấy là tổ chức ăn uống tại công ty, đêm gala, du lịch nghỉ mát... Tuy nhiên, nếu chỉ triển khai như thế và xem là “đã có team building” thì chưa đủ.

Lý do vì nếu xem team building là dịp hay hoạt động để mọi người cùng vui, cùng tương tác rồi trở nên gắn kết hơn, thì nhiều khả năng nó sẽ bị xem nhẹ, dẫn đến việc đích thân lãnh đạo đề xuất (trường hợp của Phúc) hoặc giao việc tổ chức cho một quản lý cấp trung (trường hợp của Hằng). Nhưng dù là theo cách nào đi nữa, nó đều khiến chương trình được tổ chức dựa trên cảm quan của chỉ một người và người đó thậm chí không thể bao quát hay trực tiếp làm việc để có thể nắm bắt tâm tình của tất cả nhân sự. Hậu quả là chương trình được tổ chức cho nhân viên, nhưng cảm nhận của chính nhân viên lại không được quan tâm, mà họ lại còn không thể từ chối vì “sợ sếp”.

“

Điều tuyệt vời nhất nhà quản trị có thể mang lại cho nhân viên là tìm cho họ những người đồng nghiệp ấn tượng. Đó là những người sở hữu cùng một chí hướng, cùng một mục đích và nhận thức rõ ràng về vai trò của bản thân đối với cả tổ chức và tất cả phải cùng làm việc để tạo ra kết quả gì. Nói cách khác, nếu muốn xây dựng đội ngũ tốt, nhà quản trị phải tạo ra môi trường và điều kiện để nhân sự của mình được làm việc với những đồng đội có cùng chí hướng và tin tưởng lẫn nhau.

Patty McCord - cựu Giám đốc nhân sự của Netflix

Hơn nữa, nhiệm vụ giúp các đội nhóm/phòng ban nói chung và từng thành viên nói riêng gắn kết hơn trong vài ngày là không thể, mà thay vào đó phải được thực hiện thường xuyên trong nội bộ để kịp thời giải quyết vấn đề phát sinh. Theo đó, đối với team building, không nên đề cao vai trò của các sự kiện mang tính thời điểm hơn chuỗi hoạt động đều đặn, thường xuyên.

Trên thực tế, DN và các đội nhóm trực thuộc cần rất nhiều yếu tố để cải thiện hiệu quả làm việc, như xây dựng văn hóa đồng đội, thống nhất hệ giá trị, xác định mục tiêu chung, phân chia vai trò, đào tạo kỹ năng cho nhân sự, nâng cao năng lực dẫn dắt v.v... Thế nên, team building chân chính, ngoài các sự kiện nhất thời, phải bao gồm chuỗi hoạt động nhỏ được tiến hành thường xuyên bởi tất cả thành viên. Trong đó, các hoạt động thành công nhất nên có liên quan trực tiếp đến công việc của người tham gia, để kiến thức, kỹ năng họ tiếp nhận có thể được áp dụng và trở thành thói quen ở nơi làm việc. Để được như thế đòi hỏi chuỗi hoạt động phải được thiết kế với chiến lược lâu dài và có mục tiêu cụ thể.

Hãy thấu hiểu và tập trung vào các mục tiêu chung

Có một sự thật là DN trả lương cho nhân viên, nhưng nhân viên lại làm việc cho con người. Nên, sự gắn kết của mỗi thành viên trong nhóm và thành công của cả tổ chức phải được đặt trên trọng tâm là người với người. Một ví dụ cho sự gắn kết thành công có thể được tìm thấy trong văn hóa DN của Netflix. Theo Netflix Culture Deck - bộ tài liệu về văn hóa DN của công ty này, nơi làm việc tuyệt vời là nơi có đồng nghiệp ấn tượng, chứ không phải nơi có cà phê, đãi ngộ hấp dẫn, có sushi cho bữa trưa, tiệc tùng hoành tráng hay văn phòng đẹp đẽ. Đương nhiên, Netflix thỉnh thoảng cũng thực hiện một trong số những điều trên, nhưng mục đích là để thu hút và giữ chân nhân sự giỏi.

Và, sự tin tưởng này không đến từ những hoạt động nhất thời, nhưng đến từ nhiều cuộc trò chuyện, thảo luận chất lượng cùng nhau. Đây là cách thành công nhất để xây dựng đội nhóm, cải thiện tinh thần nhân viên và tăng năng suất cho họ. Đương nhiên, trò chuyện phải được đặt trên nền tảng chân thành và trung thực. Theo Reed Hastings - Nhà đồng sáng lập của Netflix, để củng cố sự thông hiểu lẫn nhau và khuyến khích văn hóa phản hồi mà không giấu giếm, sự thành thật là một trong các giá trị rất được DN này chú trọng và đề cao. Theo Hastings, việc thẳng thắn trình bày ý kiến, nhận xét, thay vì nói sau lưng người khác, là điều góp phần tạo nên môi trường làm việc tích cực và mang đến hiệu quả lớn.

(*) Tên hai nhân vật đã được thay đổi