Bạn có thể nói chiến lược của công ty bạn là gì không? (P.1)

Hầu hết các nhà quản trị đều không thể nói lưu loát về mục tiêu, cơ hội và lợi thế công việc kinh doanh của họ trong một câu đơn giản. Nhưng nếu như những người quản trị không thể, thì ai là người có thể thực hiện điều đó được đây?

Liệu bạn có thể nói ngắn gọn chiến lược của công ty bạn trong vòng 35 từ hoặc ít hơn? Những đồng nghiệp của bạn cũng có thể làm như vậy không?

Hầu hết các nhà quản trị đều không thể nói lưu loát về mục tiêu, cơ hội và lợi thế công việc kinh doanh của họ trong một câu đơn giản

Kinh nghiệm cho thấy rất ít nhà quản trị có thể trả lời quả quyết cho câu hỏi đơn giản này. Những công ty có những người quản trị như vậy thường là những công ty kinh doanh thành công nhất. Một ví dụ điển hình là Edward Jones - công ty môi giới đặt trụ sở ở đường St. Louis. Là công ty môi giới lớn thứ 4 nước Mỹ,

Jones đã tăng thị phần của mình lên 4 lần trong suốt 4 thập kỷ, liên tục áp đảo các đối thủ và luôn có mặt trong danh sách những công ty hàng đầu của Fortune. Hầu hết 37.000 nhân viên của công ty có thể nói được chiến lược của công ty trong một câu ngắn gọn: "Mục đích của Jones là đến năm 2012 tăng số lượng cố vấn tài chính lên 17.000 người [năm 2008 là 10.000 người] bằng việc đưa ra những lời tư vấn trực tiếp, thuận tiện, đáng tin cậy về tài chính cho các nhà đầu tư khi họ cần phải đưa ra những quyết định về tài chính thông qua mạng lưới các văn phòng cố vấn tài chính một cá nhân trên toàn quốc".

Ngược lại, những công ty không có tuyên bố rõ ràng và đơn giản về chiến lược của mình có xu hướng rơi vào tình trạng đáng tiếc như không thực hiện được chiến lược của mình hoặc tồi tệ hơn là họ không hề có một chiến lược nào. Không ít người như nhà quản trị, nhân viên hàng đầu và những người ở vị trí trung gian ở các cấp làm việc trong các công ty không có chiến lược kinh doanh thường rất nản chí. Họ thường phàn nàn rằng:

1. Tôi đã cố gắng để đưa ra một sáng kiến trong vài tháng, nhưng sau đó, sáng kiến này phải bỏ đi vì "không phù hợp với chiến lược", "sao trước đây không có ai nói cho tôi nghe về chiến lược của công ty ngay từ khi mới bắt đầu?".

2. "Tôi không biết có nên tận dụng thời cơ thị trường này không. Tôi nhận được những tín hiệu phức tạp từ những người có quyền hành".

3. "Vì sao chúng ta lại cứ tiếp tục cố gắng tham dự vào công việc làm ăn này của khách hàng? Năm ngoái chẳng phải chúng ta đã lỗ vốn rồi sao. Tôi nghĩ chúng ta đã thống nhất là không phí thời gian để theo đuổi hợp đồng này nữa thì phải!".

4. "Liệu tôi có nên giảm giá cho khách hàng này không nhỉ? Không biết chúng ta có giành được hợp đồng này với giá thấp hơn không hay là lại mất cả việc kinh doanh".

Lãnh đạo của các công ty thường hay bối rối khi những chiến lược dự thảo mà họ nghĩ là ổn thực tế lại không bao giờ thực hiện được. Họ cho rằng những sáng kiến được vạch ra trong những đống tài liệu sẽ đảm bảo thành công cho công ty trong cạnh tranh mà không hề đánh giá cao sự cần thiết phải có một chiến lược rõ ràng cụ thể để mọi người có thể tiếp thu và sự dụng nó như ánh sáng soi đường cho việc đưa ra những lựa chọn hóc búa.

Việc kinh doanh cũng giống như việc bạn có 10.000 tập hồ sơ và mỗi bộ hồ sơ nói về một cá nhân. Nếu như bạn làm việc theo kiểu cử cầm mỗi bộ hồ sơ lên, bỏ vào đó một mảnh rất, bạn sẽ có 10.000 bộ hồ sơ với những mảnh giấy nằm ngang dọc theo các hướng khác nhau. Nếu không có một chiến lược rõ ràng thì dẫu có 10.000 người thông minh làm việc cho bạn, kết quả cũng sẽ chỉ tạo ra sự hỗn độn bởi 10.000 người đó sẽ tạo ra một loạt quyết định mà họ cho là đúng cho công ty.

Còn giả như bạn giải quyết được núi hồ sơ đó, thì điều gì sẽ xảy ra? Chúng sẽ được sắp xếp thành những đội hình rất ngăn nắp. Tương tự như vậy, một tuyên bố chiến lược rõ ràng nhất để mọi người có thể hiểu rõ nhất sẽ tạo ra sự thống nhất trong công việc. Nó cho phép mọi người trong tổ chức đưa ra những lựa chọn cá nhân củng cố lẫn nhau, làm cho 10.000 nhân viên dẫu ở cấp số nhân cao hơn nữa, cũng trở nên hiệu quả hơn.

* David J. Collis là giáo sư trường Kinh doanh Harvard. Ông là một chuyên gia về chiến lược công ty và cạnh tranh toàn cầu, là tác giả của các cuốn sách như "Corporate Strategy" (viết cùng Cynthia Montgomery) và cuốn "Corporate Headquarters" (viết cùng Michael Goold và David Young). Ông tham gia giảng dạy rất nhiều chương trình đào tạo quản trị. Các bài viết của ông được đăng tải thường xuyên trên các tạp chí về quản lý và kinh doanh như: Harvard Business Review, Academy of Management Journal, Strategic Management Journal, European Management Journal. 

* Michael G. Rukstad là chuyên gia về chiến lược công ty, kinh tế quốc tế, địa chính trị... , đã qua đời năm 2006 ở tuổi 51. Ông từng có nhiều năm tham gia giảng dạy về chiến lược cho các sinh viên và các nhà quản trị tại trường Harvard. Ông cũng là người thành lập và từng lãnh đạo nhiều tổ chức như Rukstad & Associates, Peripherals Direct, Brand Leadership Company, và là cố vấn và giảng dạy cho nhiều công ty trên thế giới như Alcan, the American Electronics Association, AT&T, Bankers Trust, Boeing, Citibank, Daimler-Chrysler, Deutsche Bank, DuPont, Honeywell, IBM, General Dynamics, General Electric, Lloyds Bank, JPMorgan, PricewaterhouseCoopers, Schlumberger, Sun Microsystems, United Technologies, và USAA Insurance...