Chiến lược "Lấy nông thôn bao vây thành thị": Bài học "vẫn mới" cho doanh nghiệp

1.Năm 2009, trong buổi giao lưu với Câu lạc bộ Học viện lãnh đạo FPT, ông Nguyễn Mạnh Hùng - khi đó là Phó tổng giám đốc Viettel đã chia sẻ câu chuyện chiến lược thành công lớn nhất của Viettel là "lấy nông thôn bao vây thành thị". Buổi giao lưu đó đã tạo ra làn sóng viral trong giới kinh doanh với hàng nghìn lượt tìm kiếm, chia sẻ. 

Cách đây 10 năm, khi Viettel đang trong tình trạng phát triển chậm chạp quá lâu, không có tiền và chưa giỏi nghề, lại nhiều bất lợi khi tham gia lĩnh vực di động với tư thế của "người đến sau" MobiFone, Vinaphone với độ phủ sóng rất rộng nhưng lại tham vọng trở thành nhà mạng di động lớn nhất, áp lực của Viettel lúc đó là cần một chiến lược đúng. 

Trong kinh doanh di động, các nhà mạng luôn bắt đầu từ thị trường có lợi nhuận cao nhất, tức là những thành phố lớn nhưng Viettel đã chọn chiến lược xây dựng hệ thống mạng phủ rộng khắp thị trường nông thôn Việt Nam, sau đó mới quay về bao vây thành thị. Thấu hiểu nhu cầu người Việt Nam vốn có truyền thống mỗi khi Tết đến, dù làm việc ở khắp mọi nơi, ai nấy đều về quê ăn Tết, Viettel đã tạo ra sự khác biệt vô cùng lớn trong những ngày Tết khi mạng Viettel đã phổ cập khắp vùng nông thôn và khách hàng đã cảm nhận rõ sự vượt trội của sóng Viettel ở đây so với các nhà mạng khác.

Để đảm bảo có lãi, chiến lược tiếp theo của Viettel là phải tối ưu hóa tỷ lệ người dùng điện thoại ở nông thôn và một lần nữa, chiến lược "phổ cập dịch vụ di động tại nông thôn" đã đáp ứng nhu cầu người dùng nông thôn và Viettel đã hái được "quả ngọt".

Tương tự, năm 2020, xác định chiến lược trọng tâm là chuyển đổi số và định hướng đưa ví điện tử Halotel về thành thị, Viettel Global đã đưa ra chiến lược phát triến ví điện tử Halopesa tại thị trường nông thôn Tanzania. Với  thực tế, các thuê bao ví điện tử ở nông thôn lúc đó có mối liên hệ mật thiết với người dùng ở thành thị (người chuyển tiền về) nên việc tạo ra mạng lưới cho ví điện tử của Halopesa phát triển ở nông thông đã tạo đà cho ví điện tử của Halotel (thuộc Viettel Global) có bước nhảy vọt và con đường "tiến về thành thị" của ví điện tử này trở nên dễ dàng.

Phổ cập dịch vụ di động tại nông thôn

2. Trước Viettel,  đầu thập niên 1990, Samsung Electrics Việt Nam cũng đã áp dụng chiến lược "lấy nông thôn bao vây thành thị" và đã tạo được chỗ đứng của thương hiệu trong lòng khách hàng Việt Nam. 

Năm 1991, khi Samsung Electronics bắt đầu vào thị trường Việt Nam, khi đó tại các thị trường lớn như Hà Nội, TP.HCM... người dân chủ yếu yêu thích sản phẩm của các thương hiệu Nhật Bản như JVC, Sony, Panasonic, Sharp, Toshiba. Để bằng, thậm chí vượt các công ty Nhật Bản, Samsung Electronics không làm giống đối thủ, mà phải làm khác biệt và độc đáo. Chiến lược đã được ông Tô Chính Nghĩa - lúc đó làm Giám đốc phụ trách kinh doanh Sales & Marketing (hiện là giảng viên quản trị kinh doanh) đưa ra là: "Áp dụng nghệ thuật và chiến lược chiến tranh của nhân dân Việt Nam vào môi trường kinh doanh một cách sáng tạo".

Trong chiến lược tổng lực và toàn diện này, chiến lược "lấy nông thôn bao vây thành thị" được Samsung triển khai với độ thần tốc và phương châm táo bạo. Chỉ trong hai năm sau đó tại thị trường Hà Nội và TP.HCM, Samsung đã áp đảo các thương hiệu khác cả về độ phủ, danh mục sản phẩm và thị phần.

Theo chiến lược, Samsung đã sử dụng ba lực lượng chính: bộ đội chủ lực là Công ty Samsung Vina, chuyên sản xuất các sản phẩm tivi, đầu video, dàn âm thanh, đến tủ lạnh, máy giặt, điều hòa nhiệt độ, nồi cơm điện, máy in, monitor, ổ cứng và CD, điện thoại di động...; bộ đội địa phương là các nhà nhập khẩu, lắp ráp chủ lực và chiến lược tại các tỉnh thành lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Thái Nguyên, Nam Định, Thanh Hóa, Nghệ An, Quảng Bình, Quảng Trị, Đà Nẵng... và dân quân tự vệ là các nhà phân phối tại Hà Nội, Hải Phòng cùng các đại lý cấp 2 tại các tỉnh, thành phố, huyện thị. Nhờ ba lực lượng này, đặc biệt là bộ đội địa phương và dân quân tự vệ, Samsung Electronics đã thiết lập được hệ thống đối tác chiến lược là các nhà nhập khẩu - lắp ráp - phân phối và đại lý đông đảo, phủ gần kín các thị trường địa phương có sức mua tiêu chuẩn với dân số từ 500.000 người trở lên. Và trong khi các công ty Nhật Bản chưa hay không dám tiếp cận thị trường này, thì Samsung Electronics Việt Nam đã táo bạo đi trước một bước. 

Tương tự như vậy, với hệ thống bảo hành, chăm sóc sau bán hàng, Samsung Electronics Việt Nam cũng phối hợp với các nhà nhập khẩu - lắp ráp tại khắp các tỉnh, thành, thị xã trọng điểm kể trên. Tại đây, khách hàng không những được cung cấp các dịch vụ sửa chữa sau bán hàng thông thường, mà còn có thể đổi sản phẩm do lỗi sản xuất hay cho mượn theo nguyên tắc SWAT set để làm hài lòng khách hàng ở mức độ tốt nhất. Đây cũng là điều Samsung Electronics đi trước một bước so với các công ty Nhật Bản.

Sau khi chiếm lĩnh được thị trường xã huyện trọng điểm, Samsung Electronics quay lại các thành phố nhưng dựa theo những ưu tiên hợp lý. Cụ thể, đầu năm 1990, nhận thấy  các thương hiệu truyền thống Nhật Bản còn rất mạnh tại miền Nam, nên chiến lược tập trung vào miền Bắc và miền Trung, trong đó Hà Nội là ưu tiên số một; Hải Phòng và Quảng Ninh là ưu tiên số hai; các tỉnh thành phố quan trọng khác là ưu tiên số ba. Tại các tỉnh thành này, chiến lược của Sony là chọn các nhà nhập khẩu lắp ráp chiến lược, các nhà phân phối thứ cấp để đưa hàng đi khắp thị trường. Bên cạnh đó là hàng loạt hoạt động marketing hỗ trợ khác như: tổ chức chuyến tham quan học hỏi kinh nghiệm tại Hàn Quốc và Tập đoàn Samsung cho cán bộ cao cấp các cục, vụ; các chánh, phó giám đốc doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam. Đặc biệt, chiến dịch bảo hành và bảo dưỡng miễn phí toàn quốc với thủ tục đơn giản và nhanh chóng... 

3.Từ câu chuyện điển hình của Viettel và Samsung, chuyên gia tư vấn thương hiệu và quản trị doanh nghiệp Nguyễn Dương đúc kết, để thực thi chiến lược "lấy nông thôn bao vây thành thị" một cách hiệu quả, điều quan trọng nhất là doanh nghiệp phải dựa trên lợi thế của mình và đưa ra những giá trị khác biệt. Muốn vậy, ngoài việc thấu hiểu sâu sắc thị trường, nhu cầu người dùng, thậm chí sự thấu hiểu đó phải vượt qua bề mặt của vấn đề, dữ kiện hiện có (tức là hiểu sâu hơn những điều nhìn thấy, nghe thấy, điều khách hàng nói ra) như là những "nguyên liệu" chính của một sản phẩm thì đi kèm đó phải có chiến lược thực thi rầm rộ, tốc độ "thần tốc". 

Cùng thành công với chiến lược thực thi nhanh, Tổng giám đốc của Sohee - Hà Bùi chia sẻ: "Nếu chọn thành phố lớn như Hà Nội làm thương hiệu sẽ tốt hơn nhưng về hiệu quả kinh doanh, nhất là khi mới bắt đầu thì sẽ không bằng ở các tỉnh nhỏ. Đặc biệt, Sohee cũng giống Viettel, đó là làm mọi thứ rất nhanh. Ví dụ như việc may mẫu xong một sản phẩm, tôi mặc thử và post lên Facebook thì chỉ sau một tuần, những khách hàng thích sản phẩm đó đã có thể mua được ở showroom. Đây là điều không dễ thực hiện và đó chính là điều giúp cho hiệu quả kinh doanh tốt hơn".

Theo giảng viên quản trị kinh doanh Tô Chính Nghĩa, trong giai đoạn Covid-19 đang ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, người đứng đầu doanh nghiệp cũng cần thay đổi và đổi mới tư duy để có những chiến lược đúng và sáng suốt nhất. Đặc biệt, thị trường ngách, các tỉnh nhỏ và nông thôn vẫn còn nhiều cơ hội và bài học của Viettel, Samsung vẫn còn nguyên giá trị.

Ông Ngô Nguyên Kha - CEO Mobiistar cũng chia sẻ: "Ngoài thấu hiểu nhu cầu người dùng thì chất lượng sản phẩm, dịch vụ kèm theo vẫn là yếu tố quyết định hàng đầu. Đừng xem thường thị trường nông thôn để giảm chất lượng. Lưu ý, khi chọn thị trường nhỏ, phải biết tận dụng lợi thế thị trường đó để tìm thế mạnh. Ví dụ khi Mobiistar chọn thị trường nông thôn Ấn Độ, mục tiêu của công ty là để mở rộng tầm ảnh hưởng, tăng doanh số và giúp Mobiistar có lợi thế hơn trong việc kêu gọi đối tác tham gia chuỗi cung ứng. Sau khi lấy Ấn Độ là bàn đạp, thị trường nuôi sống những dự định của Mobiistar tại Việt Nam. Khi thị trường này ổn định sẽ tạo điều kiện cho Mobiistar phát triển tại Việt Nam".