 |
"Thiên nga đen" ám chỉ các sự kiện đặc trưng bởi ba yếu tố: không thể đoán trước, tạo ra hậu quả nghiêm trọng và chỉ có thể giải thích sau khi sự kiện đã xảy ra (thông qua dữ liệu có sẵn). Đại diện cho "thiên nga đen" xuất hiện trong thế kỷ XXI có thể kể đến các sự kiện gây khủng hoảng và tổn thất nặng nề mà tôi tạm đưa vào ba nhóm sau:
- Xung đột chính trị như sự kiện khủng bố 11/9 (2001), xung đột vũ trang giữa Nga và Ukraine (2021)...
- Các cuộc khủng hoảng kinh tế như vỡ và xẹp bong bóng Dot-com (2001), khủng hoảng tài chính năm (2008), sự sụp đổ của thị trường chứng khoán (4/2022)...
- Thảm họa tự nhiên như sóng thần tại Đông Nam Á (2004), thảm họa hạt nhân Fukushima (2011), sự xuất hiện của đại dịch thế kỷ Covid-19 (2020-2022)...
Những sự kiện này có tác động sâu rộng, mang tính chọn lọc đối với sự tồn vong của mọi doanh nghiệp trên thị trường. Trớ trêu thay, chúng ta không thể dự đoán thời điểm và quy mô ảnh hưởng của các sự kiện này. Tuy nhiên, việc hậu quả của chúng giải thích được thông qua những dữ liệu có sẵn đã chứng tỏ, đó là hệ quả của sự tích tụ nhiều lỗ hổng vốn đã tồn tại trong doanh nghiệp.
Trên quan điểm của quản trị rủi ro, doanh nghiệp cần từ bỏ cách xử lý vấn đề dựa trên các định kiến cũ để "sửa soạn bản thân" thật tốt, vững vàng kể cả khi "thiên nga đen" ập tới.
Với kinh nghiệm tích cóp từ quản trị và tư vấn doanh nghiệp trong gần 20 năm qua, sau khi đối mặt và vượt qua những nguy cơ bất định của nền kinh tế, tôi đề xuất ba nguyên tắc quản trị doanh nghiệp mà nhà lãnh đạo cần tuân theo để tồn tại và chinh phục "thiên nga đen".
Nguyên tắc 1: Quy hoạch các dấu hiệu để liên tục theo dõi và đánh giá nguy cơ xảy ra rủi ro
Một sự kiện tầm cỡ "thiên nga đen" luôn có khả năng trở thành đòn đánh chí mạng với doanh nghiệp. Nhưng nhiều doanh nghiệp cho rằng xác suất của chúng quá nhỏ, nên họ chờ khủng hoảng ập tới mới tiến hành phân tích, đánh giá các dấu hiệu.
Các dấu hiệu này nên được quy hoạch để theo dõi sớm dựa trên từng khu vực, lĩnh vực hoạt động thực tế của doanh nghiệp. Chúng ta cần đưa các vấn đề "xác suất cực nhỏ, tác động cực lớn" này vào chương trình quản trị rủi ro để thường xuyên xem xét và đưa ra những dấu hiệu nhận biết của chúng.
Doanh nghiệp phải luôn đặt mình trong trạng thái sẵn sàng thành lập được đội phản ứng nhanh, xử lý khẩn cấp để ứng phó kịp thời với các tình huống cấp bách.
Chúng ta phải chuẩn bị tốt phần mình để giảm đến thấp nhất nguy cơ sụp đổ bởi "thiên nga đen". Bằng cách dẫn đầu về sự chuẩn bị, doanh nghiệp sẽ đạt được trạng thái tốt nhất để sẵn sàng đảo ngược tình thế khi các đối thủ vẫn chìm trong "cú sốc" khi đối đầu với khủng hoảng chung.
Nguyên tắc 2: Luôn có kịch bản ứng phó rủi ro
Nếu không có kịch bản ứng phó rủi ro, việc quy hoạch, theo dõi các dấu hiệu của doanh nghiệp sẽ trở nên vô nghĩa. Chúng ta cần có các kịch bản cho "mọi tình huống xấu nhất và bất ngờ nhất", để đạt được kết quả tốt nhất. Các kịch bản có thể dự đoán quy mô của biến động xấu cao gấp nhiều lần so với tiền lệ.
Kịch bản ứng phó rủi ro được xây dựng cần dựa trên cơ sở phân tích rủi ro và kế hoạch dự trữ hai nguồn lực quan trọng: nguồn lực tài chính và nguồn lực sức khỏe con người. Nguồn tài chính dự phòng phải có khả năng chuyển đổi nhanh thành tiền mặt nhằm xử lý sự cố trong những tình huống bất ngờ, như các khoản dự phòng tài chính; định mức mà ngân hàng và các tổ chức tài chính cấp cho doanh nghiệp, hàng tồn kho ở mức hợp lý... Đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp cũng cần được đảm bảo điều kiện sống qua các chính sách phúc lợi, bảo hiểm... để có thể gắn bó với doanh nghiệp trong thời điểm khó khăn.
Càng có khả năng đáp ứng nhiều kịch bản, doanh nghiệp càng gia tăng được độ linh hoạt và sức chống chịu với những khủng hoảng "đột biến" từ môi trường.
Nguyên tắc 3: Luôn tìm cách chuyển giao và phân tán rủi ro
Trước khi các sự kiện "thiên nga đen" thực sự xảy ra, doanh nghiệp phải tìm cách phân tán bớt rủi ro trong mọi bối cảnh, thông qua bảo hiểm, tái bảo hiểm, xây dựng mối quan hệ với các đối tác (để dự phòng cho chuỗi cung ứng). Không chỉ các tổ chức, doanh nghiệp mà thậm chí cá nhân cũng phải xem xét những yếu tố đáng lo ngại nhưng có thể bảo hiểm được (như cháy nổ, tai nạn lao động...) và thực hiện các phương án dự phòng kỹ càng nhất có thể.
Ví dụ, trong thị trường chứng khoán cực kỳ nhạy cảm với biến động, doanh nghiệp tiến hành dự phòng rủi ro thị trường bất ngờ sụt giảm bằng cách giao cho các quỹ chuyên nghiệp quản lý, bởi họ có "nghề đầu tư” và theo dõi thị trường sát sao hơn. Cá nhân nên có mức phòng thủ an toàn dựa trên tỷ lệ các danh mục cổ phiếu và tiền mặt, cũng như cắt lỗ tùy theo sức chịu đựng của mình. Nói một cách ví von, chúng ta cần "lái xe có thắng" để đề phòng những tai nạn bất ngờ.
Áp dụng ba nguyên tắc nêu trên đối với ngành dầu ăn của Tập đoàn KIDO, có thể thấy ngành hàng này chưa hết khó khăn do đứt gãy chuỗi cung ứng bởi đại dịch Covid-19 thì xung đột địa chính trị giữa Nga và Ukraine lại diễn ra khiến bối cảnh trầm trọng thêm. Nước đứng đầu trong xuất khẩu dầu hướng dương là Ukraine tham chiến khiến nguồn cung đứt gãy và giá dầu ăn tăng vọt, không chỉ với dầu hướng dương mà kéo theo cả dầu cải, dầu cọ... Những ảnh hưởng này không dừng lại trong phạm vi châu Âu mà ngay lập tức lan rộng với tốc độ nhanh đến chóng mặt tới khu vực châu Á và châu Phi. Indonesia - nước xuất khẩu dầu cọ số một thế giới đã ra quyết định cấm xuất khẩu tất cả các loại dầu cọ cuối tháng 4 vừa rồi nhằm đảm bảo cung cấp đủ dầu ăn cho 270 triệu cư dân nước này.
Đây là những nỗ lực của chính phủ Indonesia nhằm thoát khỏi nguy cơ khủng hoảng giá dầu trong nước. Tuy nhiên, hành động này lại gây ra mối "đe dọa" thiếu hụt dầu ăn giá rẻ với người dân nhiều nước trên thế giới, Việt Nam cũng không ngoại lệ.
Tóm lại, hiển nhiên chẳng ai có thể dự trù 100% cho một "thiên nga đen" tầm cỡ đại dịch Covid-19 chưa từng có tiền lệ trong vòng 100 năm. Nhưng những dấu hiệu của nó có thể đoán biết trước dựa trên những đại dịch cúm, Ebola... đã xuất hiện trong tiến trình lịch sử.
Vậy để chinh phục "thiên nga đen", doanh nghiệp cần có sự thay đổi toàn diện về góc nhìn quản trị rủi ro. Doanh nghiệp có thể phải gánh chịu hậu quả nặng nề nếu "cố tình" bỏ qua những dấu hiệu nhận biết rủi ro đáng ra cần được ghi nhận.
Nhiều thói xấu trong quá trình vận hành vẫn được cho phép tồn tại, đến khi chúng biến thành khối u ác tính "di căn" khắp các ngóc ngách, phá hủy doanh nghiệp từ bên trong. Đó cũng là "thiên nga đen" tiềm ẩn trong nội bộ doanh nghiệp. Đừng chỉ nhìn vào và hiểu 10% của vấn đề mà không có kế hoạch đối phó với 90% "tảng băng chìm" ẩn dưới vấn đề đó.
Lời khuyên tôi muốn dành cho các chủ doanh nghiệp ở đây là cần liên tục nhìn lại chính mình (Rethink) bởi vì: "Sự thay đổi không quan trọng, quan trọng là nhận ra được đâu là nguy, đâu là cơ để thực sự thay đổi". "Thiên nga đen" xuất hiện có thể là đòn tấn công chí mạng với doanh nghiệp này, nhưng sẽ là cơ hội với doanh nghiệp khác. Chỉ có cá nhân, doanh nghiệp, tổ chức nào chuẩn bị và xây dựng tốt các kịch bản dự phòng rủi ro mới có khả năng chinh phục "thiên nga đen" mà thôi.
(*) Phó tổng giám đốc Tập đoàn KIDO
