4 chiến lược để dẫn dắt tổ chức vượt qua giai đoạn bất ổn

Khi thế giới ngày càng bất định và thị trường biến động liên hồi, vai trò của nhà lãnh đạo trở nên thiết yếu hơn bao giờ hết. Không chỉ là người chèo lái, họ còn là điểm tựa tinh thần giúp tổ chức bền vững và thậm chí tăng trưởng giữa nghịch cảnh.

Trong 30 năm làm việc với vô số nhà lãnh đạo thuộc nhiều ngành công nghiệp khác nhau, điều tôi chắc chắn là hoàn cảnh bất ổn không phải lúc nào cũng dẫn đến sự nản lòng, mất đoàn kết hay sụt giảm năng suất tại tổ chức. Trên thực tế, tôi đã chứng kiến ​​nhiều trường hợp ngược lại, trong đó hiệu suất của tổ chức đi lên khi bất ổn gia tăng.

Dù người lãnh đạo có rất ít hoặc không có quyền kiểm soát với môi trường cạnh tranh bên ngoài, họ lại sở hữu sự ảnh hưởng lớn đến môi trường làm việc bên trong của tổ chức, bao gồm sự gắn kết nội bộ, tinh thần và năng suất của nhân viên.

Dưới đây là 4 chiến lược thực tế giúp các nhà lãnh đạo duy trì sự gắn kết, nâng cao năng suất và nuôi dưỡng tư duy phát triển trong giai đoạn bất ổn.

Xây dựng sự tin tưởng sâu sắc với nhân viên

Một nhà lãnh đạo đáng tin cậy sẽ đương đầu với những yếu tố bất ổn từ môi trường xung quanh bằng sự ổn định của mình, thể hiện qua khả năng làm cho nhân viên có thể dự đoán được hành vi của họ. Một ví dụ là CEO của một doanh nghiệp thuộc nhóm Fortune 500 mà tôi từng làm việc cùng trong nhiều năm.

Phó chủ tịch phụ trách nguồn nhân lực của vị ấy từng nói với tôi: "Chúng tôi biết những gì ông ấy xem trọng, biết các kỹ năng lẫn thành tựu của ông ấy, nên có thể dự đoán được cách ông ấy sẽ phản ứng và cả những gì ông ấy sẽ làm. Ông ấy hoàn toàn có thể dự đoán được, theo một cách tốt!"

Việc nhà lãnh đạo đáp ứng kỳ vọng của nhân viên trong thời gian dài sẽ tạo ra sự đồng thuận ngầm với nhân viên, góp phần củng cố và làm khăng khít mối dây liên kết giữa hai bên. Trong giai đoạn bất ổn, chỉ những nhà lãnh đạo được tin cậy mới có thể huy động tối đa sức lực của nhân viên. Bởi, sự đáng tin cậy của nhà lãnh đạo sẽ giúp khỏa lấp nỗi sợ gây ra bởi những yếu tố bất ổn, nhờ đó cho phép nhân viên tiến về phía trước tự tin hơn.

Truyền đạt tầm nhìn rõ ràng

Một phần vai trò của nhà lãnh đạo là vẽ ra bức tranh về tương lai và truyền cảm hứng để mọi người xung quanh hướng tới nó. Trong thời kỳ bất ổn, tầm nhìn sẽ mang đến động lực lâu dài cho mọi người, giúp họ có thể tiếp tục thực hiện công việc và đương đầu với căng thẳng.

Hơn nữa, nếu có tầm nhìn tốt, nhà lãnh đạo sẽ khiến mọi người xem giai đoạn bất ổn là một phần cần thiết trên hành trình hướng tới mục đích xa hơn. Tầm nhìn mang đến điều gì đó ổn định để các nhân viên bám víu khi mọi thứ trở nên khó khăn.
Tôi từng làm việc với một CEO rất xem trọng vai trò của tầm nhìn trong ngành công nghiệp bán dẫn toàn cầu. Ông ấy luôn đề cập và dự đoán sự gián đoạn theo sau mỗi đợt suy thoái ngắn hạn cũng như liên tục cảnh báo tổ chức của mình về những biến động này. Tuy nhiên, điều quan trọng hơn là ông ấy luôn làm cho các nhân viên của công ty nhìn xa hơn sự hỗn loạn trước mắt để hướng tới triển vọng lớn và dài hạn hơn là đạt vị thế dẫn đầu trong ngành.
Tầm nhìn dài hạn sẽ mang đến một "bến đỗ" tinh thần, giúp tổ chức không sụp đổ dưới áp lực của hiện tại. Bằng cách mở rộng tầm nhìn, nhà lãnh đạo giúp nhân viên định nghĩa lại khó khăn như một phần cần thiết của hành trình vươn xa.

Tăng cường giao tiếp trung thực và minh bạch

Một đối trọng quan trọng khác trước sự bất ổn là sự giao tiếp trung thực và minh bạch. Không gì tệ hơn một nhà lãnh đạo cố gắng tạo ra cảm giác chắc chắn giả tạo bằng những phát ngôn không phù hợp với thực tế.

Tôi cảm thấy khó chịu khi thấy các nhà lãnh đạo cố gắng xoa dịu nỗi sợ của mọi người bằng những lời hứa mà bản thân họ không thể thực hiện. Có thể kể đến một số điều tôi đã nghe như "thị trường sẽ phục hồi trong 6 tháng tới", "sẽ không ai mất việc", "sản phẩm mới này sẽ vượt xa dự báo doanh thu của chúng ta" và "nhóm của bạn sẽ không bị ảnh hưởng bởi điều này".
Trong thời kỳ bất ổn, mọi người thường có khuynh hướng trở nên cứng nhắc (do mải tập trung xử lý nguy cơ), khiến khả năng tương tác và ra quyết định cũng bị suy giảm. Nếu nhà lãnh đạo không chủ động trao đổi với các thành viên trong tổ chức, khoảng trống xuất hiện từ sự thiếu giao tiếp sẽ được lấp đầy bởi những lời đồn đoán và diễn giải thiên lệch, dự đoán tiêu cực cùng các viễn cảnh xấu nhất.

Do đó, điều quan trọng là nhà lãnh đạo phải cho thấy sự tự tin vào khả năng ứng phó của mình với hoàn cảnh, đồng thời, không đưa ra những lời đảm bảo vô căn cứ, trấn an giả tạo.
Một ví dụ làm tốt điều này là trường hợp của một nữ giám đốc cấp cao thành công dẫn dắt tổ chức vượt qua quy trình tái tổ chức sau khi doanh nghiệp đệ đơn xin bảo hộ phá sản. Thay vì để mọi người có thời gian đồn đoán rồi diễn giải sự việc một cách thiên lệch, bà nhanh chóng đối thoại với tổ chức. Để chuẩn bị tâm lý cho cả nhóm trước sự bất ổn lớn sắp tới, bà đã tập hợp mọi người lại và trò chuyện cởi mở.
Qua đó, giúp mọi người hiểu rằng bà cũng cần sự hợp tác lẫn góp ý của nhân viên, và khi họ cùng nhau trải qua thời kỳ bảo hộ phá sản, có 4 điều sẽ luôn đúng: Nhà lãnh đạo không thể biết hết mọi thứ (1), không thể loại bỏ hoàn toàn rủi ro (2), không thể hứa sẽ không có tổn thất nào (3) và không thể loại bỏ hết mọi nỗi đau (4).
Việc trung thực bày tỏ các sự thật hiển nhiên này một cách chân thành, đi cùng với cam kết cá nhân của nhà lãnh đạo, đã tạo ra sự đoàn kết mà tổ chức của bà chưa bao giờ có trước đây. Kết quả, thay vì suy giảm, năng suất và chất lượng đều tăng. Sau một năm đầy bất ổn, doanh nghiệp này rốt cuộc đã thành công vượt qua thời kỳ xin bảo hộ phá sản.

Nhìn thấy cơ hội trong sự bất ổn

Cách cuối cùng để dẫn dắt tổ chức trong thời kỳ bất ổn là tư duy mặc định sự bất ổn là cơ hội, biết tận dụng thời điểm hỗn loạn để định hình lại tương lai. Góc nhìn này dựa trên quan điểm rằng mọi tổ chức về cơ bản đều làm 2 việc: thực thi và đổi mới.

Trong đó, thực thi chỉ ra hoạt động sáng tạo và cung cấp giá trị cho hiện tại, bằng cách khai thác những yếu tố đã "chắc chắn", như chiến lược, năng lực và nguồn lực hiện tại. Mặt khác, đổi mới chỉ ra hoạt động sáng tạo và cung cấp giá trị cho tương lai, bằng cách khám phá những yếu tố "không chắc chắn".
Trong quá khứ, tôi từng làm việc với một CEO luôn thể hiện sự thích thú với mỗi đợt suy thoái trong chu kỳ kinh doanh. Khi "màn sương bất ổn" dày đặc phủ trên ngành nghề của mình, ông luôn xem đó là cơ hội lớn nhất để khám phá các thị trường, sản phẩm mới và là thời cơ để thâu tóm. Trong bối cảnh nhu cầu giảm, ông chờ các đối thủ của mình cắt giảm chi phí trong khi thu mua các tài sản bị định giá thấp và lập kế hoạch kiếm lời khi thị trường hồi phục.
Tư duy mặc định sự bất ổn là cơ hội đã làm thay đổi văn hóa tổ chức lẫn nhận thức của các nhân viên dưới quyền ông. Về bản chất, vị CEO này đã thành công tách nỗi sợ khỏi sự bất ổn để thay thế nó bằng sự tự tin và tò mò, qua đó giúp tổ chức tăng tốc, trong khi các đối thủ khác đều phải ngủ đông".

(*) Nhà sáng lập, CEO Công ty Tư vấn và Đào tạo lãnh đạo LeaderFactor, tác giả sách 4 Giai đoạn An toàn Tâm lý