"Tái cơ cấu" quản trị DN: Tư duy, con người và hệ thống

Những khó khăn nội tại của nền kinh tế Việt Nam, những lỗ hổng trong quản trị của doanh nghiệp (DN) Việt Nam mà đa phần vẫn đang còn vướng bởi tư duy và mô hình quản trị theo kiểu gia đình đã dần dần bộc lộ. Nhu cầu thay đổi cách thức quản trị, từ tư duy, con người đến hệ thống đã trở thành câu chuyện sống còn của các DN.

DN cần dự báo và chuẩn bị ngay từ sớm để ứng phó với các tình huống biến động, các rủi ro có thể phát sinh

Tư duy và chiến lược đa kịch bản

Một trong những tình trạng khiến quản trị DN gặp vấn đề từ trên xuống dưới, từ A-Z và thực tế đã được chứng minh bằng các vụ phá sản, thất bại nghiệt ngã của nhiều DN Việt Nam thời gian qua, chính là xuất phát từ tư duy chiến lược một chiều - tầm nhìn một chiều: DN chỉ xây dựng chiến lược phát triển, chiến lược kinh doanh theo kịch bản dự báo tốt, thị trường tốt, nền kinh tế ổn định và tăng trưởng, nếu phát triển thị trường xuất khẩu thì "cứ thế đi lên".

DN không hình dung sẽ có những tác động từ bên ngoài, không nghĩ ra thị trường sẽ có lúc thay đổi, nền kinh tế sẽ có lúc biến động và thậm chí ngay cả các chính sách cũng có chuyển biến theo hướng không còn có lợi.

Trong những tình huống như vậy, và thực tế trong cuộc khủng hoảng - suy thoái kinh tế mấy năm qua, một chiến lược cứng nhắc đã vạch khiến nhiều DN lập tức lúng túng, rơi vào khó khăn.

Những trả giá đã và đang khiến các DN phải nhìn lại tư duy chiến lược, có nhu cầu thật sự để thay đổi tư duy, xây dựng chiến lược và các kịch bản kinh doanh khác nhau, dự phòng, dự báo sớm các tình huống rủi ro trong tầm nhìn đa chiều để chủ động, linh hoạt khi cần ứng phó.

Đây cũng là nhu cầu tự thân, nội tại và cần có của DN, đặc biệt trong môi trường kinh doanh hội nhập thế giới đã quá phẳng như hiện nay - khi bất kỳ một tác động nhỏ "hắt hơi sổ mũi" nhỏ nào của thế giới bên ngoài cũng có thể tác động và lây truyền “virus cúm” tới cộng đồng, tới các DN.

Hơn thế, nền kinh tế Việt Nam đang trong xu hướng ngày càng nới rộng độ mở với kinh thế thế giới, tác động của thế giới bên ngoài càng cần được DN dự báo và chuẩn bị ngay từ sớm để ứng phó với các tình huống biến động, các rủi ro có thể phát sinh.

Cho dù là chiến lược phát triển DN được hoạch định ra sao, thì yếu tố thay đổi cần thiết nhất, mà DN phải bắt đầu ngay từ trong đổ nát của suy thoái hôm nay, phải là “thế giới luôn luôn thay đổi và mọi chiến lược đều phải thích ứng được với mọi tình huống thay đổi đó!".

Nhân sự: vì con người, doanh nghiệp... ?

Nếu chỉ thay đổi tư duy chiến lược mà không thay đổi cách nhìn về lợi ích của mỗi nhân sự, chẳng khác nào thay đổi kiến trúc thượng tầng mà quên đi phần cốt yếu của kiến trúc hạ tầng – thay đổi phần ngọn mà quên đi phần gốc.

Đã có nhiều DN trong khó khăn thường đưa ra các giải pháp cắt giảm nhân sự để ứng phó khủng hoảng. Những kết quả xử lý chưa chắc đã tốt hơn các DN giữ nguyên đội ngũ nhân sự của mình, nhất là khi gạn lọc chiến thuật xử lý khủng hoảng trong một chiến lược uyển chuyển chung khi gặp tình huống trở ngại, từ chính những nhân sự cấp thấp đưa ra.

Chẳng hạn như Trà Tâm Châu tại Bảo Lộc - Lâm Đồng, đã từng gặp khó vì kinh tế khủng hoảng và thị trường BĐS suy thoái mấy năm qua, trong khi đội ngũ nhân sự đa phần cấp thấp lên tới 3.000 nhân công – bài toán cắt giảm nhân sự trở thành mấu chốt để bảo toàn nguồn lực tài chính trước mắt cho DN.

Thế nhưng thay vì cắt giảm nhân sự, DN này đã đưa các khó khăn ra công khai, chia sẻ và “trưng cầu” ý kiến của các cán bộ công nhân viên. Ngay lập tức, 3.000 công nhân đã ký đơn tình nguyện chỉ nhận lương tối thiểu đủ mức chi tiêu đóng góp cho gia đình, để giảm bớt gánh nặng tài chính cho DN. Nhờ đó, đã cầm cự cho đến khi bán được dự án, có nguồn tiền dồi dào hơn.

Quan trọng là khi trở lại guồng hoạt động, do giữ nguyên được nhân sự nên DN này không phải tốn chi phí tuyển và đào tạo lại nhân sự, có ngay nguồn lực con người để đón đầu sản xuất cung ứng cho các hợp đồng xuất khẩu rất lớn.

Có thể xem đó là một lựa chọn thông minh mà đôi khi động thái “cắt giảm lương” sẽ không còn là áp lực và nỗi bức xúc của các nhân sự, khi đặt mục tiêu hoạt động nhân sự vì DN lên trước mục tiêu vì con người.

Có lẽ chính vì sự chuẩn bị một độ mạnh văn hóa DN xuyên suốt trên tinh thần đó, mà Hoa Sen Group trong những năm qua đã “thắng khủng hoảng” một cách ngoạn mục.

Khảo sát của công ty tư vấn Win-Win tại Tập đoàn Hoa Sen gần đây nhất tháng 8/2013 cho thấy độ mạnh văn hóa DN khi đo lường cho kết quả rất tốt, những nhân sự tham gia khảo sát đều tự hào và tình nguyện “sống - chết” vì DN!

Hệ thống và vai trò lãnh đạo

Một kết quả khảo sát nội bộ của Win-Win được tổng hợp kết quả năm 2011, từ hơn 10.000 nhân viên của hơn 100 DN Việt Nam. Trong đó có 3% là DN nhà nước, 78% DN cổ phần, 19% là trách nhiệm hữu hạn và tư nhân, số lượng nhân viên từ 50 người trở lên, trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế vừa qua đều cho thấy: phần lớn ở các DN, mức độ khai thác công suất của nhân sự chỉ đạt tối đa 60%. 40% còn lại nằm ở dạng tiềm ẩn, chưa được khai thác và các cá nhân lao động cũng ít có nhu cầu tự nguyện khai thác, cống hiến.

Để thay đổi kết quả này, ngoài thay đổi tư duy chiến lược, mục tiêu nhân sự, DN còn cần một thay đổi cung cách quản trị trong hệ thống vận hành DN. Nếu không thì 40%, thậm chí hơn, của khối công suất chưa được khai thác này mãi mãi nằm ở phần khuất – nhưng không phải là sức mạnh chìm - của tảng băng.

Cũng theo khảo sát này nhân viên dùng 29% thời gian làm việc để giải quyết việc riêng, trò chuyện, chat với bạn bè. Công suất thấp, lương thưởng có tỉ lệ thuận theo điều đó? Thực tế cho thấy, nếu chỉ tính bộ phân nhân sự - hành chính ở một DN có quy mô 3.000 nhân sự, thì tổng quỹ lương luôn cao hơn tổng quỹ lương dành cho bộ phận này ở một DN ngoại cũng có quy mô nhân sự tương đương.

Vì, khối nhân sự - hành chính của DN thường đông gấp 2-4 lần so với khối nhân sự hành chính của DN ngoại. Và điều đó đặt ra bài toán trong vận hành hệ thống của DN: Thay đổi cung cách khai thác năng suất lao động, trên nguyên tắc công bằng không có nghĩa là một cái bánh chia đều từng miếng cho tất cả mọi người cùng tham gia bàn ăn, mà phải một cái bánh sẽ được chia theo tỉ lệ đóng góp - công sức lao động của mỗi người tham gia bàn ăn đó – bài toán về “công bằng”.

Từ nhìn nhận lại “công bằng”, việc tạo động lực, môi trường làm việc, hệ thống lương thưởng, chương trình định hướng mục tiêu nghề nghiệp cho mỗi nhân sự phát triển giá trị của bản thân… đều trở thành các chìa khóa khơi mở phần khuất công suất và nỗ lực đóng góp trong một hệ thống chung của người lao động.

Lãnh đạo đứng đầu cũng có nghĩa là thuyền trưởng phải tạo được cho nhân viên sự tin tưởng và trí tuệ, minh định vì DN phát triển. Trong những kịch bản đa chiều của quản trị, hoạt động DN, định vị DN là yếu tố không thể thiếu.

Định vị DN đang ở đâu, và tương lai như thế nào, cũng không thể thiếu những tiêu chuẩn cụ thể, dựa trên cái DN đang có và trên quy trình vận hành căn cơ, bền vững. Đã và đang có nhiều DN trở lại với thời “ăn chắc mặc bền”, trước khi kỳ vọng làm DN hàng đầu quốc tế, đã xác định mình phải trở thành DN khỏe.

Bên cạnh những mất mát, những khó khăn, những cái giá phải trả quá đắt vì khủng hoảng, có lẽ đã đến lúc, DN phải cảm ơn khủng hoảng – Cảm ơn những cơn bão vừa qua đã khiến DN Việt Nam quay về với các giá trị thực, giúp DN trưởng thành hơn để từ đó có nền tảng vững chắc hơn cho việc bay cao và bay xa trên bầu trời thế giới!