Bài học từ văn hóa doanh nghiệp của Netflix

Được thành lập bởi Reed Hastings và Marc Randolph cách đây gần 30 năm, Netflix hiện là một trong 5 doanh nghiệp (DN) giải trí/truyền thông lớn nhất thế giới, xét trên giá trị vốn hóa thị trường. Trong những năm 2010, cổ phiếu của công ty sở hữu hiệu suất cao nhất trong chỉ số S&P 500, khi đạt tổng lợi nhuận 3,693%. Đặc biệt, văn hóa của Netflix sau hơn 2 thập niên hình thành và phát triển đến nay vẫn là một trong số các case study đáng tham khảo nhất về văn hóa doanh nghiệp (VHDN).

Bắt đầu từ sau cuộc khủng hoảng nhân sự hậu bong bóng dot-com và khủng bố 11/9 tại Mỹ, câu chuyện xây dựng VHDN của Netflix có khởi đầu dường như không mấy suôn sẻ khi họ phải sa thải 30% nhân viên vào thời điểm đó. Tuy nhiên, với việc hoạt động kinh doanh dịch vụ đăng ký DVD qua thư bắt đầu "phất lên" sau đó ít lâu, Netflix phải đối mặt với bài toán thiếu hụt nhân sự để có thể vận hành một khối lượng lớn công việc.

Trong hoàn cảnh đó, Hastings đã nhận ra một vấn đề thậm chí còn lớn hơn nữa, là nhiều DN đang tiêu tốn thời gian lẫn tiền bạc cho các chính sách nhân sự cứng nhắc mà rốt cục chỉ để giải quyết 3% lực lượng lao động, trong khi 97% còn lại có thể giải quyết vấn đề bằng cách trao đổi cởi mở với tư duy của "người trưởng thành". Đây cũng chính là động lực giúp Hastings loại bỏ các chính sách đã lỗi thời và xây mới một bộ VHDN theo hướng đề cao tự do cùng trách nhiệm, với trọng tâm là con người.

Theo thời gian, bộ VHDN này ngày càng trở nên phổ biến và giúp Netflix gặt hái nhiều thành công rực rỡ. Đến nay, dù có tính chọn lọc khá cao, song nó vẫn phù hợp với định hướng phát triển và giúp Netflix vượt cả Google lẫn Facebook để giữ vị trí số một trong danh sách Nơi làm việc Mơ ước năm 2020 theo Hired.com. Danh tiếng của bộ VHDN này lớn đến nỗi riêng tài liệu Netflix Culture Deck trình bày về nó đã có hơn 20 triệu lượt xem trên trang SlideShare và được cựu COO Meta Sheryl Sandberg nhận xét là "một trong các tài liệu quan trọng nhất từng xuất hiện từ Thung lũng Silicon".

Dưới đây là 3 bài học giá trị có thể rút ra được từ kinh nghiệm phát triển VHDN Netflix:

1. Không phải điều gì cũng cần quy định hay chính sách

Trước năm 2004, Netflix từng có khung chính sách tiêu chuẩn, quy định cụ thể về số ngày được nghỉ phép và các nội dung liên quan. Trong khi đó, tất cả nhân sự lại đều phải làm việc trực tuyến vào một số đêm và cả vào ngày cuối tuần, phản hồi email vào những khung giờ thất thường, dành vài buổi chiều cho việc cá nhân cũng như có kỳ nghỉ dài. Lúc ấy, một nhân viên đã chỉ ra rằng "nếu chúng ta đã không theo dõi số giờ làm việc của một ngày hay một tháng, vậy tại sao lại phải theo dõi số ngày nghỉ trong một năm làm gì?".

Đây cũng chính là điểm khiến đội ngũ quản trị nhân sự của Netflix suy nghĩ lại về cách đánh giá công việc. Nếu nói như Hastings, thì là "giá trị của công việc sáng tạo không nên được đo đạc bằng thời gian". Đặc biệt, trong thời đại công nghệ số hiện nay, giá trị công việc càng không nên được định đoạt bằng thời gian chấm công mà thay vào đó là bằng các kết quả đạt được. Do đó, Netflix không có chính sách và quy định chấm công, không có yêu cầu về giờ giấc làm việc hay thậm chí trang phục, và cũng không có bất kỳ chính sách giới hạn nào về thời gian nghỉ phép, nên nhân viên có quyền nghỉ bất kỳ lúc nào với độ dài tùy ý.

Việc trao cho đội ngũ nhân sự quyền tự do không chỉ giúp họ ra quyết định tốt hơn, mà còn thúc đẩy tinh thần tự chịu trách nhiệm của họ. Đồng thời, điều này cũng giúp tạo nên động lực khi làm việc, giúp họ cảm thấy vui vẻ, phấn chấn hơn. Bên cạnh đó, việc cắt giảm chính sách và quy định còn giúp đẩy nhanh tiến độ công việc. Đối với Netflix, yếu tố tự do và trách nhiệm được gói gọn trong một câu khẩu hiệu dễ nhớ, là "hãy làm những gì tốt nhất cho Netflix" (Act in Netflix’s best interest).

Dù vậy, để sự tự do này mang đến hiệu quả tốt nhất, ban quản trị nhân sự công ty vẫn thiết lập một số giới hạn cần thiết, như ngăn chặn rủi ro xấu (gồm tài chính, đánh cắp thông tin) và các vấn đề liên quan đến phạm trù đạo đức, tôn giáo và luật pháp. Đồng thời, để sự tự do và trách nhiệm luôn song hành và không cần đến các quy định hay chính sách làm người giám sát, Netflix còn phải làm tốt hai điều dưới đây.

2. Động lực lớn nhất với nhân viên là được làm việc với người xuất sắc và cùng chí hướng

Trong Netflix Culture Deck, nơi làm việc tuyệt vời là nơi có đồng nghiệp ấn tượng, chứ không phải nơi có cà phê, đãi ngộ hấp dẫn, có sushi cho bữa trưa, tiệc tùng hoành tráng hay văn phòng đẹp đẽ. Đương nhiên, Netflix cũng thỉnh thoảng thực hiện một trong số những điều vừa kể, nhưng mục đích cũng là để thu hút và giữ chân các nhân sự ấn tượng.

Trong quyển Cách Netflix xây dựng con người: Sức mạnh của Văn hóa tự do và trách nhiệm, Patty McCord - cựu Giám đốc nhân sự của DN, cho biết điều tuyệt vời nhất nhà quản trị có thể mang đến cho nhân viên là tìm cho họ các người cộng sự ấn tượng. Đó là những người cùng chí hướng, cùng mục đích và hiểu rõ bản thân có phần việc ra sao và tất cả phải cùng tạo ra kết quả gì.

Nói cách khác, động lực lớn nhất thúc đẩy đội ngũ nhân sự là được làm việc với những đồng đội tuyệt vời, có cùng chí hướng và tin tưởng lẫn nhau, để từ đó cùng nhau phát triển DN cũng như chính bản thân họ. Điều này, kết hợp với việc loại bớt các quy định, quy trình và chính sách không thực sự cần thiết mang đến hiệu quả rõ rệt trong xây dựng VHDN.

3. Chất keo dính nhất trong tổ chức là sự thành thật và thông hiểu

Netflix rất đề cao việc chia sẻ thông tin về tình hình hoạt động, chiến lược cùng mục tiêu của DN cho tất cả. Bởi vì, ban quản trị tin rằng mọi nhân viên đều muốn thông hiểu và cần được biết không chỉ công việc cụ thể của họ mà còn cả bức tranh lớn hơn về cách tổ chức hoạt động, các thách thức đang đối mặt và bối cảnh cạnh tranh.

Và, Netflix thực hiện rất tốt điều này. Theo McCord, có một sự trớ trêu là nhiều DN đã và đang dành rất nhiều thời gian lẫn công sức cho các chương trình đào tạo, khen thưởng cũng như đo lường kết quả, hiệu suất của nhân viên, nhưng lại thất bại trong việc giải thích cho tất cả nhân sự các cấp hiểu DN đang được vận hành và hoạt động kinh doanh như thế nào. Nếu không biết và không thông hiểu, nhiều khả năng nhân viên sẽ nhận thông tin sai. Nếu nhân viên không biết DN của chính mình đang kinh doanh thế nào, gặp khó khăn ra sao, thì họ có thể sẽ nhận các thông tin này từ nơi khác, mà có thể là tin sai, tin đồn, hoặc tin tức bị méo mó bởi cảm xúc cá nhân của nguồn tin.

Để củng cố sự thông hiểu này, và khuyến khích văn hóa phản hồi mà không giấu giếm, sự trung thực là một trong các giá trị rất được Netflix chú trọng và đề cao. Theo Hastings, việc thẳng thắn trình bày ý kiến, nhận xét, thay vì nói sau lưng người khác, là điều góp phần tạo nên môi trường làm việc tích cực và mang đến hiệu quả. Tuy nhiên, xây dựng và đưa sự trung thực vào VHDN không phải điều dễ dàng.

Tại Netflix, phương châm luôn được thực thi là "chỉ nói về người khác những điều mà bạn sẵn sàng nói thẳng trước họ" và ban quản trị cũng áp dụng cả chu trình nhận xét Feedback Loop. Hơn nữa, ngoài việc cho nhân viên góp ý với sếp, và sếp phải tập trung lắng nghe cũng như thể hiện sự biết ơn đối với các nhận xét đúng đắn, một nguyên tắc gọi tắt là 4A cũng được áp dụng trong hoạt động lắng nghe - phản hồi.

Nguyên tắc 4A bao gồm Aim to assist (Phải mang tính giúp đỡ), Actionable (Có hành động để thay đổi), Appreciate (Trân trọng) và Accept or Discard (Điều gì nên nhận và nên bỏ). Theo đó, việc góp ý và đón nhận rồi phản hồi tại Netflix được cho phép mọi lúc, mọi nơi, bất luận không thời gian, miễn là nó "đúng thời điểm, đúng phương pháp" và tuân thủ Nguyên tắc 4A.