Bức tranh đa chiều về vị thế của doanh nghiệp TP.HCM: Các yếu tố tác động năng lực phát triển (Bài 2)

Chiến lược của doanh nghiệp

Theo ông Lê Phụng Hào, thách thức lớn nhất nằm ngay trong cấu trúc nội tại - đặc biệt là mô hình doanh nghiệp gia đình. Đây là mô hình phổ biến nhưng lại thiếu tính chuyên nghiệp trong quản trị, thiếu hệ thống kế thừa rõ ràng và phụ thuộc quá nhiều vào cá nhân người sáng lập.

Nhiều doanh nghiệp không thực sự xây dựng chiến lược theo nghĩa đúng, mà chỉ vận hành theo kinh nghiệm và phản xạ tình huống. Khi người đứng đầu còn kiểm soát được mọi thứ, doanh nghiệp có thể vận hành trơn tru. Nhưng khi bước vào giai đoạn chuyển giao thế hệ hoặc mở rộng quy mô, những lỗ hổng bắt đầu lộ ra. Không có hệ thống quản trị bài bản, không có đội ngũ kế thừa đủ năng lực, chiến lược trở thành thứ mơ hồ và dễ bị phá vỡ.

Cùng đó là tư duy ngắn hạn vẫn chi phối mạnh. Doanh nghiệp thường ưu tiên lợi nhuận trước mắt thay vì đầu tư cho nền tảng dài hạn. Điều này dẫn đến hệ quả là chiến lược nếu có thì cũng chỉ mang tính hình thức, không đủ sức dẫn dắt doanh nghiệp vượt qua các chu kỳ biến động.

Còn theo ông Đinh Hồng Kỳ, doanh nghiệp, đặc biệt là tại TP.HCM phải vận hành trong trạng thái “tự thân vận động” gần như hoàn toàn. Không có nhiều chỗ dựa, không có dư địa sai lầm, họ phải vừa làm vừa dò đường. Chính áp lực này khiến doanh nghiệp năng động, linh hoạt, dám nghĩ dám làm. Nhưng cũng khiến chiến lược trở nên “mong manh”. Khi nguồn lực hạn chế, doanh nghiệp không đủ sức theo đuổi những kế hoạch dài hạn, mà buộc phải liên tục điều chỉnh để tồn tại.

Một điểm đáng chú ý là tại TP.HCM, nhiều doanh nghiệp có xu hướng dựa vào năng lực nội tại và cạnh tranh trực tiếp trên thị trường. Trong khi đó, ở một số nơi khác, doanh nghiệp lại có thêm những lợi thế ngoài thị trường, khiến mặt bằng cạnh tranh không hoàn toàn đồng nhất. Khi các điều kiện cạnh tranh không cân bằng, doanh nghiệp khó xây dựng chiến lược thuần túy dựa trên hiệu quả kinh doanh. Hệ quả là số lượng doanh nghiệp có thể tăng nhanh, nhưng tỷ lệ đào thải cũng cao. Vòng đời ngắn khiến doanh nghiệp dè dặt với các kế hoạch dài hạn, bởi rủi ro bị loại khỏi thị trường luôn hiện hữu ngay cả khi chưa kịp tích lũy đủ nền tảng.

Ông Đỗ Thiên Anh Tuấn thì thẳng thắn chỉ ra tình trạng “bội thực chính sách”, quá nhiều quy định được ban hành trong thời gian ngắn, khiến cả doanh nghiệp lẫn cơ quan quản lý cũng không theo kịp. Một số chính sách có xu hướng điều chỉnh hồi tố. Điều này phá vỡ nguyên tắc căn bản của môi trường kinh doanh là tính ổn định và khả năng dự đoán.

“Trong một môi trường như vậy, không doanh nghiệp nào dám xây dựng chiến lược dài hạn. Không ai dám đầu tư cho những dự án kéo dài hàng chục năm nếu không biết ngày mai chính sách sẽ thay đổi ra sao. Đặc biệt, việc xây dựng chiến lược của riêng doanh nghiệp còn phụ thuộc vào mối liên hệ giữa năng lực doanh nghiệp và uy tín quốc gia. Doanh nghiệp không thể vượt quá “trần” của quốc gia mà nó thuộc về.

Theo ông Lê Phụng Hào, muốn nói đến chiến lược hiệu quả, trước hết doanh nghiệp phải giải quyết bài toán quản trị. Cụ thể, doanh nghiệp phải chuyển từ mô hình “quản lý theo người” sang “quản trị theo hệ thống”. Điều này bao gồm việc thiết lập quy trình rõ ràng, phân quyền minh bạch và xây dựng đội ngũ quản lý chuyên nghiệp. Người sáng lập không thể tiếp tục ôm toàn bộ quyền lực nếu muốn doanh nghiệp phát triển bền vững.

Một điểm quan trọng khác là vấn đề kế thừa. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam thất bại không phải vì thị trường, mà vì không chuẩn bị tốt cho quá trình chuyển giao thế hệ. Do đó, việc đào tạo đội ngũ kế cận, xây dựng cơ chế vận hành độc lập với cá nhân là điều bắt buộc nếu muốn duy trì chiến lược dài hạn.

Doanh nghiệp cũng cần thay đổi tư duy từ “làm ăn cơ hội” sang “đầu tư có tính toán”. Điều này đồng nghĩa với việc chấp nhận lợi nhuận thấp hơn trong ngắn hạn để đổi lấy nền tảng vững chắc trong dài hạn. Theo ông, đây là điều khó, nhưng nếu không làm thì doanh nghiệp sẽ mãi ở quy mô nhỏ và dễ bị tổn thương trước biến động.

Còn ông Đinh Hồng Kỳ cho rằng, một trong những sai lầm phổ biến là doanh nghiệp hoặc quá cứng nhắc với chiến lược, hoặc ngược lại, thay đổi liên tục đến mức mất phương hướng. Do đó, điều quan trọng không phải là có một chiến lược cố định, mà là có một “khung chiến lược” đủ rõ để định hướng, nhưng đủ linh hoạt để điều chỉnh theo thực tế.

Trong bối cảnh tầng lớp trung lưu gia tăng và hành vi tiêu dùng thay đổi nhanh, doanh nghiệp phải bám sát nhu cầu thực thay vì chạy theo xu hướng hoặc làm theo đối thủ. Chiến lược phải xuất phát từ năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, chứ không phải từ áp lực bên ngoài.

Đáng nói là doanh nghiệp cần học cách quản trị rủi ro thay vì né tránh rủi ro. Phải xác định được mức độ rủi ro chấp nhận được và chuẩn bị các kịch bản ứng phó và xây dựng văn hóa doanh nghiệp như một yếu tố sống còn. Một doanh nghiệp có văn hóa rõ ràng, kỷ luật và minh bạch sẽ có khả năng thích ứng tốt hơn so với những tổ chức vận hành dựa trên cảm tính.

Ông Đỗ Thiên Anh Tuấn cũng nhấn mạnh đến nguyên tắc không hồi tố trong chính sách. Đây là điều kiện cơ bản để bảo vệ niềm tin của doanh nghiệp. Cùng đó là cần cải thiện năng lực cạnh tranh của bộ máy quản lý. Cải cách thể chế không chỉ là vấn đề của Nhà nước, mà là điều kiện để nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia.

Sự liên kết của cụm ngành còn lỏng lẻo, thiếu ổn định

Ông Đỗ Thiên Anh Tuấn cho rằng, một trong những vấn đề cốt lõi là Việt Nam, kể cả TP.HCM, vẫn chưa hiểu đúng về khái niệm “cụm ngành”. Không ít nơi còn nhầm lẫn cụm ngành với khu công nghiệp - coi đó đơn thuần là một không gian địa lý tập trung các doanh nghiệp.

Theo ông, mô hình khu công nghiệp truyền thống của Việt Nam chủ yếu giải quyết bài toán hạ tầng: Gom các doanh nghiệp vào một khu vực để thuận tiện cấp điện, nước, xử lý môi trường và quản lý. Tuy nhiên, các doanh nghiệp trong đó phần lớn hoạt động độc lập, ít liên kết, không hình thành chuỗi giá trị. Điều này khác xa với khái niệm “cluster” - cụm ngành, nơi các doanh nghiệp có liên kết chặt chẽ, bổ trợ và nâng đỡ lẫn nhau. Việc thiếu một nhận thức thống nhất khiến chính sách phát triển cụm ngành gần như chưa hình thành.

Theo ông Tuấn, nhiều ngành tại Thành phố có mức tập trung vượt trội, thậm chí cao gấp nhiều lần trung bình cả nước. Tuy nhiên, tiềm năng này chưa được chuyển hóa thành lợi thế thực sự. Các liên kết giữa doanh nghiệp còn lỏng lẻo, thiếu ổn định.

Tuy nhiên, ông Đinh Hồng Kỳ cho rằng, việc đánh giá mức độ phát triển và liên kết cụm ngành hiện nay cần nhìn nhận thận trọng, bởi sự khác biệt giữa các ngành là rất lớn. Cụ thể, một số lĩnh vực như lương thực - thực phẩm, chế biến nông sản đang phát triển khá tốt, đặc biệt trong hoạt động xuất khẩu. Đây là những ngành có lợi thế rõ rệt và đang hình thành được những mắt xích liên kết nhất định. Bên cạnh đó, các lĩnh vực như công nghiệp công nghệ cao, công nghiệp hỗ trợ cũng đang được chú trọng phát triển, hướng tới thay thế dần vai trò của khu vực FDI.

Một vấn đề đáng lưu ý là liên kết giữa các doanh nghiệp trong nước chủ yếu dừng ở giao dịch thương mại đơn thuần hoặc liên kết ngang. Dù một số số liệu cho thấy tỷ lệ mua bán nội địa giữa các doanh nghiệp tư nhân ở mức khá cao, nhưng theo ông, con số này chưa phản ánh đúng bản chất. Phần lớn vẫn là giao dịch nguyên liệu thô hoặc dịch vụ đơn giản, chưa tạo ra sự gắn kết sâu về công nghệ hay giá trị gia tăng trong chuỗi sản xuất.

Ông Lê Phụng Hào thì cho rằng, theo định hướng, trung tâm TP.HCM giữ vai trò trung tâm dịch vụ thượng nguồn, Bình Dương là thủ phủ sản xuất, còn Bà Rịa - Vũng Tàu đảm nhiệm logistics. Tuy nhiên, trên thực tế dù sau sáp nhập thì doanh nghiệp trong các cụm ngành vẫn vận hành mang nặng tính địa phương. Hạ tầng giao thông và logistics liên kết vùng còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng yêu cầu kết nối. Ông lấy ví dụ ngay cả các dự án lớn như sân bay Long Thành dù đang triển khai vẫn đặt ra bài toán ùn tắc và hạ tầng đi kèm.

Một vấn đề nữa là hiện nay, mức độ tham gia của doanh nghiệp Việt Nam trong chuỗi giá trị còn hạn chế. Liên kết giữa doanh nghiệp trong nước và khối FDI chủ yếu dừng ở các khâu gia công, giá trị gia tăng thấp.

Thực tế, nhiều doanh nghiệp FDI vẫn nhập khẩu tới khoảng 50% đầu vào cho sản xuất, thay vì sử dụng nguồn cung trong nước. Khi đầu tư vào Việt Nam, họ thường mang theo sẵn hệ sinh thái nhà cung ứng, do doanh nghiệp nội địa chưa đáp ứng được các tiêu chuẩn kỹ thuật, quản trị và tính ổn định trong vận hành.

Lý giải điều này, theo ông Tuấn, trong một cụm ngành hiệu quả cần có những “hạt nhân” đủ lớn để thiết kế hệ sinh thái, thiết lập tiêu chuẩn và thu hút các doanh nghiệp cấp 1, cấp 2 tham gia. Đây cũng là lý do các tập đoàn nước ngoài như Samsung khi vào Việt Nam thường mang theo sẵn mạng lưới nhà cung ứng của họ, thay vì tìm kiếm đối tác nội địa. Hệ quả là TP.HCM, dù có nền tảng kinh tế lớn, vẫn chưa hình thành được một cụm ngành điển hình đúng nghĩa để có thể trở thành mô hình tham chiếu.

Theo ông Hào, Thành phố cần một cơ chế điều phối vùng đủ mạnh để thống nhất chiến lược phát triển và tối ưu hóa hạ tầng, đặc biệt trong lĩnh vực logistics. Bên cạnh đó, cần có các chính sách kỹ thuật phù hợp để khuyến khích khối FDI nâng tỷ lệ nội địa hóa, tạo điều kiện cho doanh nghiệp tư nhân Việt Nam tham gia sâu hơn vào chuỗi cung ứng ở cấp độ cao hơn.

Về dài hạn, TP.HCM cũng phải chuyển dịch mô hình tăng trưởng, từ các ngành thâm dụng lao động sang thâm dụng công nghệ và tri thức. Tuy nhiên, quá trình này đang vướng rào cản lớn về tín dụng, khi cơ chế cho vay vẫn chủ yếu dựa vào tài sản hữu hình, trong khi tài sản trí tuệ và tài sản vô hình ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong giá trị doanh nghiệp.

Do đó, theo ông Hào, cần sớm xây dựng cơ chế tài chính cho phép định giá và thế chấp tài sản trí tuệ, đồng thời triển khai các mô hình sandbox để doanh nghiệp có không gian thử nghiệm các mô hình kinh doanh mới.

Từ góc nhìn hiệp hội ngành nghề, ông Đinh Hồng Kỳ cho rằng, để nâng được mức độ liên kết thực chất giữa doanh nghiệp, vấn đề không nằm ở số lượng hội, mà ở cách tạo giá trị cho hội viên.

Trước hết, hiệp hội phải chuyển từ vai trò “tập hợp danh nghĩa” sang “kết nối có lợi ích cụ thể”. Nghĩa là mỗi hoạt động đều phải trả lời rõ: Doanh nghiệp tham gia được gì: Đơn hàng, đối tác, thông tin hay cơ hội tiếp cận chuỗi cung ứng. Nếu không tạo ra giá trị hữu hình, hội viên sẽ tự tìm đến các kênh khác nhanh và hiệu quả hơn.

Thứ hai, cần tổ chức lại cấu trúc liên kết theo ngành và theo chuỗi, thay vì dàn trải. Hiệp hội phải đóng vai trò “bà đỡ” cho các nhóm doanh nghiệp cùng lĩnh vực hình thành liên kết dọc từ nguyên liệu, sản xuất đến phân phối chứ không chỉ dừng ở kết nối ngang mang tính giao lưu. Khi có chuỗi giá trị cụ thể, liên kết mới bền.

Thứ ba, phải nâng chuẩn hoạt động của chính hiệp hội. Không thể tồn tại tình trạng “hội một người”. Ban điều hành cần có bộ máy chuyên trách, có năng lực triển khai, có chỉ tiêu rõ ràng về kết nối, xúc tiến và hỗ trợ hội viên. Nếu không chuyên nghiệp hóa, hiệp hội sẽ tiếp tục mờ nhạt.

Thứ tư, tăng vai trò dẫn dắt thông tin. Hiệp hội cần trở thành đầu mối tổng hợp, phân tích và sàng lọc thông tin thị trường, chính sách, công nghệ để cung cấp cho hội viên theo cách có chọn lọc và đáng tin cậy. Đây là điểm yếu hiện nay khi doanh nghiệp phải tự tìm kiếm qua nhiều kênh rời rạc.

Cuối cùng, cần gắn kết mạnh hơn với các đối tác quốc tế và khối FDI. Hiệp hội phải chủ động làm cầu nối tiêu chuẩn giúp doanh nghiệp nội nâng năng lực quản trị, kỹ thuật để có thể tham gia chuỗi cung ứng, thay vì chỉ dừng ở kết nối hình thức.

Môi trường kinh doanh: Áp lực bủa vây khu vực tư nhân

Theo ông Tuấn, những biến động như căng thẳng địa chính trị, gián đoạn chuỗi cung ứng, hay suy giảm tăng trưởng ở các thị trường lớn đều không còn là yếu tố gián tiếp, mà tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp trên địa bàn.

Đối với khối doanh nghiệp xuất khẩu, đơn hàng giảm, chi phí logistics tăng, rủi ro thị trường lớn hơn… Khu vực doanh nghiệp nội địa cũng không đứng ngoài vòng xoáy này. Những doanh nghiệp có liên kết với khu vực xuất khẩu, đặc biệt là doanh nghiệp có quan hệ với khối FDI thì khi chuỗi cung ứng toàn cầu biến động, nhóm này chịu ảnh hưởng gián tiếp thông qua việc giảm đơn hàng hoặc thay đổi tiêu chuẩn từ đối tác.

Với các doanh nghiệp hoàn toàn phục vụ thị trường trong nước thì bị chi phối bởi các biến số vĩ mô như lạm phát, tỷ giá hay lãi suất. Vấn đề nằm ở chỗ doanh nghiệp Việt Nam hiện gần như không có công cụ hữu hiệu để phòng ngừa các rủi ro này. Các cơ chế bảo hiểm rủi ro tỷ giá, lãi suất hay chính sách vẫn còn thiếu và yếu, khiến doanh nghiệp buộc phải tự xoay xở trong một môi trường nhiều bất định.

Bên cạnh đó, đầu tư công cũng đặt ra nhiều vấn đề. Cách thức triển khai trong thời gian qua chưa thực sự mang lại hiệu quả như kỳ vọng. Nhiều dự án hạ tầng được đầu tư bằng ngân sách nhưng sau đó lại thu phí hoàn vốn, khiến chi phí vận chuyển của doanh nghiệp không giảm mà thậm chí còn tăng.

Về việc Nhà nước phải tăng thu hoặc vay nợ, ông Tuấn cho rằng, hai lựa chọn này tạo ra áp lực lên nền kinh tế. Tăng thuế sẽ trực tiếp làm tăng gánh nặng cho doanh nghiệp và người dân. Vay nợ công thì có thể dẫn đến hiệu ứng “chen lấn”, khi khu vực công hút vốn, đẩy mặt bằng lãi suất lên cao, khiến doanh nghiệp khó tiếp cận vốn với chi phí hợp lý.

Về chính sách tiền tệ, ông Tuấn cho rằng , dù tổng dư nợ tăng mạnh, nhưng tỷ lệ lớn tín dụng đang đi vào các lĩnh vực phi sản xuất, trong đó có bất động sản và các hoạt động đầu cơ. Việc phân loại tín dụng hiện nay còn thiếu minh bạch, khi tỷ trọng “khác” trong cơ cấu tín dụng lên tới hơn 40% - cho thấy dòng vốn chưa được kiểm soát và định hướng hiệu quả. Khi tín dụng không đi vào khu vực tạo ra giá trị gia tăng thực, không những không thúc đẩy tăng trưởng mà còn tiềm ẩn nguy cơ hình thành bong bóng tài sản.

Ngoài các yếu tố chính sách, môi trường kinh doanh còn chịu tác động từ những chi phí cấu thành như hạ tầng, thời gian, và đặc biệt là nhân lực. Một điểm đáng lưu ý là tốc độ tăng lương hiện đang cao hơn tốc độ tăng năng suất lao động. Điều này, về dài hạn sẽ làm suy giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp, nhất là trong bối cảnh khu vực sản xuất đang chịu áp lực chi phí ngày càng lớn.

Theo ông Hào, quá trình chuyển đổi số của Thành phố đang được thúc đẩy với tốc độ nhanh. Hệ thống cổng dịch vụ công và nền tảng thông tin đã được đầu tư, tạo điều kiện thuận lợi hơn cho doanh nghiệp trong các thủ tục hành chính. Tuy nhiên, vấn đề không nằm ở công cụ, mà ở cách vận hành. Dữ liệu giữa các đơn vị chưa thực sự liên thông, trong khi tư duy thực thi ở một số cấp vẫn mang tính cục bộ. Điều này dẫn đến tình trạng quy trình trực tuyến trên danh nghĩa nhưng thực tế vẫn phát sinh các bước xử lý trực tiếp, làm giảm hiệu quả của chuyển đổi số. Nếu không đồng bộ từ hạ tầng đến con người, những nền tảng đã đầu tư sẽ chưa thể phát huy hết vai trò.

Hạ tầng kỹ thuật cũng là một điểm vừa tạo động lực, vừa gây áp lực. Thành phố đang trong giai đoạn đầu tư mạnh mẽ, với hàng loạt công trình được triển khai cùng lúc. Tuy nhiên, việc thiếu đồng bộ và kết nối và các điểm nghẽn về giao thông và logistics vẫn tồn tại, kéo theo chi phí vận hành tăng cao và làm suy giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, nếu các dự án hạ tầng được hoàn thiện theo hướng liên kết đồng bộ, đây sẽ là yếu tố có thể giải phóng đáng kể năng lực tăng trưởng.

Trong khí đó, hạ tầng xã hội của TP.HCM vẫn là điểm mạnh quan trọng. Thành phố tiếp tục giữ vai trò trung tâm về giáo dục, y tế, văn hóa, tạo sức hút lớn đối với nguồn nhân lực chất lượng cao trong và ngoài nước. Đây là nền tảng thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển theo hướng dựa vào tri thức và công nghệ.

Trước sự gia tăng dân số cơ học kéo theo tình trạng thiếu hụt nhà ở, đặc biệt là nhà ở giá phù hợp, cùng với chi phí sinh hoạt không ngừng leo thang buộc phải gia tăng chi phí tiền lương và phúc lợi để giữ chân người lao động. Điều này, về lâu dài, làm thu hẹp biên lợi nhuận và ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của khu vực tư nhân.

Vì thế, xu hướng chuyển dịch sang các ngành có hàm lượng giá trị gia tăng cao là cần thiết. Những lĩnh vực dựa trên công nghệ và tài sản trí tuệ sẽ giúp doanh nghiệp giảm phụ thuộc vào lao động phổ thông, qua đó hạn chế áp lực chi phí. Ngược lại, các ngành thâm dụng lao động với giá trị gia tăng thấp sẽ ngày càng chịu nhiều sức ép trong môi trường chi phí gia tăng.