Vực dậy thương hiệu sau khủng hoảng

Theo thống kê của Công ty Tư vấn Oxford Metrica, nếu doanh nghiệp ký hợp đồng 5 năm trở lên với một đại sứ thương hiệu, có 82% nguy cơ khủng hoảng do các vụ tai tiếng. Tăng 20% so với 20 năm trước.

Trường hợp đáng chú ý gần đây nhất là việc tay golf hàng đầu thế giới Tiger Woods quan hệ bất chính với cô phục vụ quán rượu và diễn viên phim sex, đã gây tổn thất 12 tỷ USD của hai nhà tài trợ chính Nike và Gatorate...

Thời đại internet bùng nổ khiến tin xấu lan nhanh, rộng và khủng hoảng trở nên nghiêm trọng hơn, thậm chí vượt mọi dự tính. Tai tiếng đại sứ thương hiệu chỉ là một trong muôn vàn khủng hoảng mà các thương hiệu lớn có thể gặp phải trên suốt chặng đường phát triển. Vấn đề quan trọng là tìm ra cách thức “hóa giải mọi lời nguyền”.

Đầu tiên, dùng “cái đầu lạnh” để đánh giá mức độ thiệt hại của các vụ tai tiếng. Ảnh hưởng đến cuộc sống? Mạnh đến mức vượt lên giá trị thực của sản phẩm để tàn phá thương hiệu? Nếu vậy, công ty phải tập họp suy nghĩ cách tháo gỡ. Nếu không, tình huống xấu nhất chỉ là hy sinh một sản phẩm hay một bộ phận...

Năm 2004, Công ty chuyên tư vấn chiến lược, vốn và giải pháp mạo hiểm Marsh & McLennan bị cáo buộc là đã nhận đút lót từ các công ty bảo hiểm để khuyên khách hàng của mình mua bảo hiểm.

Theo đó, Marsh & McLennan bị chỉ trích là “nhà môi giới bảo hiểm lớn nhất Hoa Kỳ”. Để thoát tình trạng đó, lãnh đạo Công ty đã cúi đầu tạ lỗi và đền bù 850 triệu USD, đồng thời bổ nhiệm giám đốc mới Michael Cherkasky, người lập tức tập trung phát triển bộ phận Mercer Consulting và Kroll để phục vụ khách hàng tốt hơn...

Tiếp đến, chủ doanh nghiệp cần đứng mũi chịu sào. Năm 2007, Hãng Hàng không JetBlue hủy bỏ 1.000 chuyến bay trong 5 ngày, khiến hành khách bơ vơ. Điều này thật mỉa mai, vì chính nhà sáng lập David Neeleman từng lớn tiếng hứa sẽ xây dựng dịch vụ hàng không “có tính nhân văn hơn”.

Để khắc phục sự cố, ông đã chính thức xin lỗi công chúng, hạ lệnh cho nhân viên liên lạc xin lỗi từng khách hàng bằng điện thoại và email, và đền bù 25 triệu USD. Sếp lớn Neeleman đã gánh trách nhiệm và rút lui ba tháng.

Thêm vào đó, thay vì nghĩ cách biện minh thì doanh nghiệp hãy tập trung vào việc xoa dịu khách hàng. Một sự kiện nổi đình nổi đám là bảy người tử vong vì dùng thuốc Tylenol của Johnson & Johnson’s. Nguyên nhân là do kẻ xấu lén bỏ thuộc độc vào thuốc giảm đau Tylenol.

Công ty đã không do dự mà lập tức cho thu hồi 31 triệu chai Tylenol, chấp nhận tổn thất 100 triệu USD. Trường hợp khác là doanh nghiệp đồ điện máy Tyco: khi người tiền nhiệm Dennis Kozlowski bị vào tù, ông chủ mới Edward Breen lập tức cứu Công ty bằng chiến dịch PR tập trung vào giá trị sản phẩm trong việc nâng cao chất lượng cuộc sống cho mọi người.

Đừng bao giờ lãng phí khủng hoảng vì nó giúp chủ doanh nghiệp và nhân viên nhanh nhạy hơn để xử lý khó khăn. Xảy ra khủng hoảng cũng là lúc công ty nhìn lại mình, tìm cách giữ khách hàng cũ, thu phục khách hàng mới và ngày càng tiến bước.