Gửi bình luận
Tại IKEA, văn hóa doanh nghiệp được xem là “siêu sức mạnh” giúp nuôi dưỡng tinh thần cho tổ chức. Yếu tố góp phần mang đến thành công cho Tập đoàn trên hành trình 80 năm là nền tảng văn hóa của doanh nghiệp (DN).
Được thành lập vào năm 1943 bởi cố tỷ phú Ingvar Kamprad, IKEA hiện là nhà bán lẻ nội thất lớn nhất thế giới, hoạt động tại 60 quốc gia và số lượng nhân viên trên 200.000 người. Theo Giám đốc Nguồn nhân lực (CHRO) Ulrika Biesèrt của INGKA Group - Công ty mẹ của IKEA, yếu tố góp phần mang đến thành công cho Tập đoàn trên hành trình 80 năm là nền tảng văn hóa của doanh nghiệp (DN).
Trong năm tài chính 2023, các số liệu mới nhất cho thấy tỷ lệ tự thôi việc của nhân viên IKEA là 21%, thấp hơn nhiều so với mức trung bình 50% của lĩnh vực bán lẻ (theo Hiệp hội Bán lẻ Anh). Bên cạnh đó, 84% nhân viên nói họ có thể là chính mình tại nơi làm việc, trong khi 80% cảm thấy được hòa nhập và mức độ gắn kết đạt tới 79%.
“Thành công của DN phần lớn nhờ vào phương pháp tiếp cận con người của chúng tôi. Con người là cốt lõi trong mọi việc chúng tôi làm và chúng tôi luôn chú tâm đến yếu tố này”, bà Biesèrt nói.
Theo Biesèrt, nền tảng cho việc tạo ra một nền văn hóa tốt, và rộng hơn là một DN tốt, bắt đầu từ khâu tuyển dụng. “Chúng tôi phải hết sức rõ ràng và để tâm đến cách mình tuyển dụng. Trên thực tế, điều này đồng nghĩa với việc sử dụng chiến lược tuyển dụng dựa trên giá trị để đánh giá xem các nguyên tắc và tôn chỉ của một cá nhân có phù hợp với của DN hay không, thay vì đánh giá kinh nghiệm hoặc chất lượng công việc của họ. Nếu bạn không cảm thấy gắn kết và chia sẻ với các giá trị của chúng tôi thì bạn không phải người phù hợp”, vị CHRO nói.
Các “giai thoại” lưu truyền trong Tập đoàn kể rằng chính quá trình lớn lên của nhà sáng lập Kamprad tại một trang trại ở Smaland - một tỉnh nghèo ở miền Nam Thụy Điển, đã giúp hình thành những giá trị mà nhân viên IKEA vẫn được khuyến khích thể hiện cho đến ngày nay: tháo vát, đoàn kết và khéo léo. Dù vậy, IKEA gần đây ít nhiều đã phải thay đổi triết lý tuyển dụng lâu nay của mình, do nhu cầu mở rộng đội ngũ công nghệ và kỹ thuật số.
Nếu là trước đây, IKEA sẽ tìm cách đào tạo nhân viên có cùng giá trị để lấp đầy các thiếu sót về mặt kỹ năng cho họ, nhưng nhu cầu cấp thiết phải mở rộng năng lực trí tuệ nhân tạo (AI) của tổ chức đã buộc DN tuyển dụng bên ngoài. Và, để giúp người mới hòa nhập với văn hóa DN, IKEA đã nhờ đến con trai của Kamprad là Peter. Thông qua những buổi đào tạo tổ chức tại chính ngôi nhà của vị cố sáng lập, các giá trị văn hóa của IKEA đã được truyền lại cho nhân sự công nghệ mới. “Họ đã rất ngạc nhiên trước những câu chuyện về công việc kinh doanh được Peter kể. Hoạt động đào tạo này hiệu quả tới mức chúng tôi đang tìm cách tổ chức nó cho nhiều người hơn thuộc DN”, Biesèrt nói.
Để duy trì văn hóa tích cực của IKEA, Biesèrt thường xuyên ghé thăm các cửa hàng và trực tiếp trò chuyện với những người ở đó, nhằm đánh giá ý kiến và lắng nghe suy nghĩ của họ trong một “bối cảnh ít trang trọng hơn”.
Khi các vấn đề về văn hóa phát sinh, bà cũng thường giải quyết trực tiếp. Ví dụ, trong một cuộc họp gần đây của Hội đồng Công trình châu Âu, đại diện công đoàn IKEA đã cảnh báo rằng một số thay đổi với các cửa hàng ở khu vực Bắc Âu đang gây tổn hại đến văn hóa cùng giá trị của DN. Nghe tin, Biesèrt đã cam kết sẽ tới khu vực để đối thoại với chính quyền địa phương và các quản lý nhân sự. “Đây là sự nghiêm túc khi chúng tôi xem xét các vấn đề văn hóa. Bởi vì sự thành công của DN hoàn toàn được xây dựng dựa trên văn hóa”, bà nói.
Đồng thời, như một cách lắng nghe gián tiếp, các cuộc khảo sát cũng thường xuyên được triển khai để IKEA đánh giá ý kiến của nhân viên. Hoạt động này không chỉ giúp ban quản trị đặt câu hỏi lại về cách thức tuyển dụng nhân sự, cách quảng bá mà cả cách bản thân họ đang dẫn dắt tổ chức. Hơn nữa, điều này còn được kết hợp với cách đánh giá hiệu suất nhân viên đặc biệt tại IKEA: 50% bản đánh giá dựa trên thành tích cá nhân và kết quả kinh doanh, trong khi nửa còn lại được đo lường dựa trên hành vi và việc liệu cá nhân đó có đang sống theo các giá trị của tổ chức hay không.
Tại IKEA, khái niệm “sự lãnh đạo của mọi người” được xem là một bước tiến giúp củng cố cam kết với các giá trị văn hóa của DN. “Trong tổ chức chúng tôi, mọi người đều là lãnh đạo. Tất cả 165.000 đồng nghiệp đều có kỳ vọng và hành vi giống nhau, bất kể bạn là CEO hay đồng nghiệp bán thời gian trong một nhà kho”, Biesèrt nói.
Dù điều này dường như là công thức dẫn đến thảm họa, IKEA khẳng định nó không tạo ra sự hỗn loạn. Thay vào đó, mục đích là trao quyền cho nhân viên tự ra quyết định thay vì luôn phải xin phép. Ngoài ra, tính chủ động và sáng tạo còn được tiếp thêm sức mạnh nhờ “thẻ xin phép điên” được Jesper Brodin - CEO của Ingka Group giới thiệu.
Cụ thể, các tấm thẻ này sẽ được phát cho ban quản lý, và về cơ bản nó tạo điều kiện cho mọi người chấp nhận rủi ro. Mỗi tấm thẻ đều có chữ ký của CEO thay cho lời đảm bảo rằng nếu rủi ro không được đền đáp bằng kết quả thì cá nhân sử dụng thẻ đã được miễn trừ truy cứu hậu quả. Giống như niềm tin của Kamprad rằng nỗi sợ mắc sai lầm là “kẻ thù của sự phát triển”, Brodin cũng cho rằng các tấm thẻ sẽ khuyến khích việc dám chấp nhận sai lầm nhiều hơn.
Theo Biesèrt, “thẻ xin phép điên” đã tạo ra một số căng thẳng nhưng DN cần một chút điều này, vì nếu tổ chức chỉ hoạt động trong vùng an toàn thì điều đó sẽ chỉ dẫn đến nhiều vấn đề mà thôi. Thừa nhận bản thân đã sử dụng thẻ này chỉ một lần để ký tài trợ cho hệ thống lập kế hoạch mới cho nhân viên, Biesèrt nói: “Tôi cảm thấy hơi khó chịu khi đi ngược lại với hệ thống hiện tại nhưng điều đó đã mang lại điều gì đó rất tích cực”.
