Xác định mục tiêu trong tuyên bố chiến lược (P.3)

Các công ty thường có một vài mẫu nhất định, trong đó có nêu lên các yếu tố đầu tiên của một tuyên bố chiến lược. Nhưng thực tế là các mẫu này thường sai và mọi người hay lẫn lộn giữa tuyên bố về giá trị hoặc sứ mệnh, nhiệm vụ của công ty với các mục tiêu chiến lược.

Mục tiêu chiến lược cần phải rõ ràng, cụ thể, có thể định lượng được và có giới hạn thời gian.

Một mục tiêu chiến lược không thể là phát ngôn tẻ nhạt kiểu: "Chúng ta sẽ cực đại hóa sự giàu có của các cổ đông bằng việc phóng đại những hy vọng của khác hàng đối với sản phẩm A, dịch vụ B.... và cung cấp các cơ hội để nhân viên có cuộc sống sung túc trong khi đảm bảo tôn trọng môi trường và cộng động mà chúng tôi hoạt động". Các công ty đưa ra tuyên bố về mục đích cơ bản và những giá trị đạo đức mà họ tuân theo, thế đó không phải là mục tiêu chiến lược.

Tuyên bố về sứ mệnh chỉ ra động cơ cơ bản cho việc kinh doanh của công ty bạn, bởi vì trong kinh doanh, bạn luôn phải ở vị trí đầu tiên. Ví dụ, một công ty bảo hiểm có thể xác định nhiệm vụ của nó là đảm bảo an toàn tài chính cho khách hàng. Tuy nhiên, những tuyên bố như vậy không hữu ích như những mục tiêu chiến lược, nó không có tác dụng thúc đẩy những quyết định về kinh doanh, nhất là trong thời buổi ngày nay.

Tương tự như vậy, các công ty nên nói rõ ràng với nhân viên của họ về các giá trị đạo đức. Những nguyên tắc như tôn trọng sự khác biệt của các cá nhân và duy trì môi trường là những nguyên tắc không mang tính chiến lược. Chúng chi phối việc người lao động trong việc nên cư xử như thế nào (làm những điều đúng đắn), chứ không hướng dẫn công ty nên làm gì (điều đúng đắn để làm).

Các công ty cùng kinh doanh như nhau thường có nhiệm vụ và giá trị giống nhau. (Liệu có phải tất cả các công ty bảo hiểm đều muốn đảm bảo tài chính cho khách hàng của mình không?). Họ có thể chia sẻ chung tầm nhìn - một mục tiêu không rõ ràng trong tương lai như "được khách hàng công nhận là người đi đầu trong lĩnh vực bảo hiểm". Nhưng rõ là không có chuyện hai công ty cùng kinh doanh lại có mục tiêu chiến lược giống nhau. Nếu như chiến lược của công ty bạn có thể áp dụng vào bất cứ công ty nào khác, thì rõ là chiến lược đó của bạn không tốt.

Nói mục tiêu của công ty là tăng tối đa giá trị cổ đông thì rất dễ, nhưng thực hiện nó thì không đơn giản. Có một số câu hỏi có thể giúp vạch ra cách thực hiện các tuyên bố một cách rõ ràng hơn là:

+ Mục tiêu nào để có thể làm tăng cao nhất giá trị của cổ đông trong vòng nhiều năm tới?
+ Công ty phát triển ở tốc độ nào?
+ Đạt được một thị phần nhất định trên thị trường?
+ Trở thành người dẫn đầu trên thị trường?

Mục tiêu chiến lược cần phải rõ ràng, cụ thể, có thể định lượng được và có giới hạn thời gian. Và đó cũng nên là một mục tiêu đơn. Nếu chỉ nói chung chung rằng: "Chúng tôi muốn phát triển một cách có lợi nhuận" thì chưa đủ. Giữa phát triển và lợi nhuận - cái nào quan trọng hơn? Có thể có những mục tiêu thấp hơn phía sau mục tiêu chiến lược và những mục tiêu thấp hơn này đóng vai trò là thước đo giám sát tiến trình cho những cá nhân nào có trách nhiệm. Mục tiêu cuối cùng là thúc đẩy hoạt động của công việc trong nhiều năm tới và mục tiêu này nên luôn luôn rõ ràng.

Việc lựa chọn mục tiêu có ảnh hưởng sâu sắc đến công ty. Khi Boeing thay đổi mục đích ban đầu của hãng từ việc trở thành công ty lớn nhất trong ngành công nghiệp sản xuất máy bay thành công ty có lợi nhuận nhất, nó phải tái cấu trúc lại toàn bộ tổ chức, từ bán hàng đến sản xuất. Ví dụ, Boeing bỏ chính sách cạnh tranh với Airbus từng đồng xu một trong mỗi hợp đồng và hủy bỏ cam kết sản xuất hơn một nửa nhu cầu máy bay lớn nhất của một năm.

Một công ty khác, sau nhiều năm tìm cách để tăng mức lợi nhuận của mình lên cao nhất, đã quyết định thay đổi mục tiêu đưa ra một sự ủy thác để tăng tốc độ phát triển của tổ chức lên 10% mỗi năm. Sự thay đổi trong chiến lược buộc công ty phải thay đổi nhiệm vụ trọng tâm từ việc co lại chỉ phục vụ khách hàng trung tâm của mình và cạnh tranh về giá hoặc khả năng phân biệt các sản phẩm của nó, điều này dẫn đến một loạt các đặc trưng của sản phẩm mới và các dịch vụ hấp dẫn một lượng khách hàng lớn hơn.

Tại công ty Edward Jones, cuộc thảo luận giữa các đối tác về mục tiêu của công ty đã làm kích thích một sự trao đổi sôi nổi. Một người nói: "Mục tiêu cuối cùng của chúng tôi là phải tăng lợi nhuận của mỗi đối tác lên mức cao nhất". Một người khác phản ứng: "Không phải tất cả các cố vấn tài chính đều là đối tác của chúng ta - vì vậy nếu như chúng ta tối đa hóa lợi nhuận của mỗi đối tác, là chúng ta đang làm ngơ trước 3.000 con người nữa, những người đang làm việc kinh doanh".

Một người khác nói thêm: "Mục tiêu tối thượng của chúng ta là khách hàng. Chúng ta không thể chỉ lo lắng đến lợi nhuận của các đối tác. Trên thực tế, chúng ta nên bắt đầu bằng việc tối đa hóa giá trị cho các khách hàng và để cho lợi nhuận chảy vào chúng ta từ đó"....

Cuộc tranh luận gay gắt không chỉ thúc đẩy các nhà cố vấn tài chính cùng liên kết nhau ở mục tiêu vì sự phát triển lành mạnh của công ty, mà còn đảm bảo rằng mục tiêu lựa chọn đó đã hoàn toàn được khảo sát.

Đặt ra một mục tiêu phát triển đầy tham vọng ở mỗi thời điểm trong suốt lịch sử 85 năm của mình, Edward Jones đã liên tục tăng cường phạm vi và sự có mặt của công ty trên thị trường. Cố gắng đạt được thành tích phát triển như vậy làm tăng thêm lợi nhuận lâu dài cho mỗi cố vấn và biến công ty thành một chỉnh thể thống nhất: trung tâm lợi nhuận duy nhất của công ty chính là cá nhân mỗi nhà cố vấn tài chính.

Các hoạt động khác, kể cả như hoạt động đầu tư ngân hàng, phục vụ với tư cách các là các chức năng phụ trợ, không chịu trách nhiệm sản xuất ra lợi nhuận.