Lợi thế OEM

Có ý tưởng kinh doanh tốt, nhưng làm thế nào có thể kết tinh ý tưởng thành lợi nhuận khi chi phí đầu tư ban đầu cho việc sản xuất sản phẩm thường rất lớn? Mô hình kinh doanh OEM (sản xuất theo thiết bị gốc) được xem là câu trả lời cho vấn đề trên.

Có 5 bước chính cho việc thực hiện một mô hình kinh doanh OEM. Đầu tiên là phải có chiến lược kinh doanh, từ ý tưởng cho đến định hướng. Thứ 2, có chiến lược định vị, xây dựng thương hiệu. Thứ 3, chọn nhà sản xuất phù hợp. Thứ 4, xây dựng hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm. Cuối cùng là xây dựng hệ thống phân phối, vốn được đánh giá là xương sống của sự thành công.

Mô hình kinh doanh OEM (sản xuất theo thiết bị gốc)

Đối với nhà sản xuất, phải đạt được các tiêu chí như năng lực sản xuất cao, giá bán cạnh tranh, môi trường làm việc tốt. Còn đối với doanh nghiệp thực hiện OEM, cần phải nắm được công nghệ, công thức sản phẩm và am hiểu quy trình làm việc.

Làm thương hiệu là điều cần thiết đối với bất kỳ phương thức kinh doanh nào, nhưng ở mô hình OEM, yếu tố này đặc biệt quan trọng. Bởi lẽ, doanh nghiệp không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm. Do vậy, nếu không phát triển tốt thương hiệu, người tiêu dùng sẽ không chọn sản phẩm đó. Ngay khi chất lượng sản phẩm không cao, việc xây dựng thương hiệu tốt cũng giúp tạo ra thị trường cho sản phẩm.

Masan Food, với các dòng sản phẩm như nước mắm, nước tương, mì gói, bột nêm, là một trong những doanh nghiệp đã làm tốt khâu này. Nhờ những chiến dịch quảng cáo, tiếp thị chuyên nghiệp, đặc biệt là chiêu thức đánh vào sự sợ hãi (nước tương không 3-MCPD, nước mắm không cặn, mì gói vì sức khỏe), Masan Food đã gây được tiếng vang lớn. Năm 2009, doanh thu của Công ty đạt gần 4.000 tỉ đồng, tăng hơn gấp đôi so với năm 2008.

Tuy nhiên, ít ai biết rằng nhiều sản phẩm của doanh nghiệp này được thực hiện theo hình thức OEM. Ví dụ, nước mắm Chinsu có gốc từ các doanh nghiệp sản xuất nước mắm ở Phan Thiết, Ninh Thuận, Khánh Hòa, Phú Quốc, sau đó được tái sản xuất theo công thức riêng.

Chìa khóa thứ 2 giúp bảo đảm thành công cho mô hình OEM là xây dựng được hệ thống quản lý chất lượng. Do mô hình OEM là thuê ngoài sản xuất nên một khi không kiểm soát được chất lượng, việc gây dựng thương hiệu của doanh nghiệp có thể sẽ thất bại. Để xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng tốt, tất cả đều phải được sắp xếp và thực hiện theo quy trình, từ khâu ý tưởng đến triển khai kinh doanh. Đồng thời, phải có bộ phận thường xuyên kiểm tra định kỳ và đột xuất.

Chìa khóa thứ 3 là chọn được nhà sản xuất thích hợp. Kinh nghiệm quản lý chất lượng của Công ty Đất Quảng cho thấy, đặt hàng là khâu quan trọng để khẳng định uy tín thương hiệu. Vì vậy, cần phải cân nhắc thật kỹ trong việc lựa chọn nhà sản xuất để đảm bảo chất lượng sản phẩm.

Chìa khóa cuối cùng là phải phát triển kinh doanh tốt, tức nắm bắt được thị hiếu người tiêu dùng và thiết lập hệ thống phân phối hiệu quả. Thương hiệu điện thoại Q-mobile của Công ty Viễn Thông An Bình là một ví dụ. Tính năng và giá cả cạnh tranh là 2 ưu điểm của điện thoại Q-mobile khi chỉ cần khoảng 2 triệu đồng, người tiêu dùng đã có thể sở hữu một chiếc điện thoại đầy đủ tính năng.

Ngoài ra, hệ thống phân phối khá sâu rộng trên 63 tỉnh, thành cũng là một yếu tố giúp Q-mobile thành công. Theo thống kê của Bộ Công Thương, cuối năm 2010, Q-mobile đã chiếm 11% thị trường điện thoại di động tại Việt Nam. 

Tại sao chưa phát triển?

Điện thoại Q-mobile là 1 trong những trường hợp OEM khá thành công tại Việt Nam.

Quá trình phát triển kinh tế của các quốc gia thường đi theo một trình tự: ban đầu làm OEM, tiếp theo là ODM (thiết kế sản phẩm), cuối cùng tiến lên OBM (xây dựng thương hiệu).

Thực tế cho thấy một doanh nghiệp, một quốc gia có thể đi từ giai đoạn cuối cùng, tức tự làm thiết kế, xác lập thương hiệu sau đó đặt hàng OEM. Đây được đánh giá là sự phát triển từ ngọn. Tuy nhiên, trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, sự phát triển từ ngọn là hợp lý vì cho phép một quốc gia đi tắt đón đầu bằng cách tận dụng nền tri thức sẵn có của thế giới. Đây cũng là mô hình nước Nhật đã thực hiện thành công sau Chiến tranh Thế giới lần thứ 2 và trở thành một cường quốc kinh tế.

Tại Việt Nam, Chính phủ cũng thường đặt ra vấn đề đi tắt đón đầu để bắt kịp sự tiến bộ của thế giới. Bởi lẽ, việc sở hữu công nghệ, triển khai thương hiệu với hệ thống thương mại thường chiếm 80% giá trị sản phẩm; còn gia công, sản xuất chỉ chiếm 20%.

Mặc cho những lợi thế trên, mô hình OEM vẫn chưa thực sự phát triển ở Việt Nam. Câu chuyện sau đây có thể lý giải phần nào nguyên nhân. Đầu năm 2007, việc Công ty Cổ phần Thép Việt - Ý (VIS) thuê gia công 5.000 tấn thép tại Trung Quốc sau đó gắn mác của VIS rồi tiêu thụ tại Việt Nam đã khiến cho dư luận bức xúc. Hiệp hội Thép Việt Nam (VSA) khi đó đã phản ứng rất gay gắt. Nguyên nhân là nếu để các doanh nghiệp đi theo hướng này, sẽ có thể gây đình đốn sản xuất, đe dọa việc làm của hàng vạn công nhân ngành thép trong nước, ảnh hưởng đến hoạt động đầu tư nước ngoài vào ngành này.

Rõ ràng, xét về lợi ích của doanh nghiệp, việc thực hiện OEM ở nước ngoài là cách làm thức thời. Thế nhưng, xét trên bình diện lợi ích tổng thể của nền kinh tế, cách làm này vô hình trung làm hại các doanh nghiệp sản xuất trong nước và khiến nhiều ngành công nghiệp hỗ trợ không có cơ hội phát triển. Dưới góc độ ảnh hưởng vĩ mô, trong giai đoạn đất nước đang phát triển, việc tiến hành OEM những ngành nào là điều cần được xem xét kỹ.

Quay trở lại câu chuyện của các doanh nghiệp Việt Nam, mô hình OEM có thể áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tuy nhiên, do vấp phải một số rào cản, nên cho đến nay, mô hình này chỉ mới ở giai đoạn sơ khai.

Rào cản đầu tiên là hầu hết các doanh nghiệp Việt đều muốn giữ bí quyết sản xuất cho riêng mình, nên chưa dám mạnh dạn làm OEM. Thứ 2 là họ hầu như chưa định hướng được một chiến lược OEM rõ ràng và còn mang tính phong trào. Nhà hàng Bún Ta trước đây trên đường Nam Kỳ Khởi Nghĩa (TP.HCM) là một ví dụ.

Khi phong trào đầu tư vào lĩnh vực ẩm thực ở TP.HCM phát triển, chủ nhà hàng cũng đầu tư xây dựng thương hiệu, thuê mặt bằng sau đó đặt hàng các nhà sản xuất bún đem về bán. Tuy nhiên, có thể do không có chiến lược rõ ràng ngay từ ban đầu nên chỉ sau một thời gian nhà hàng này đã ngưng hoạt động.

Vậy làm thế nào để OEM thành công? 

4 chìa khóa mở cánh cửa OEM

Các sản phẩm như nước mắm, nước tương của Masan Food là 1 trong những trường hợp OEM khá thành công tại Việt Nam.

Có 5 bước chính cho việc thực hiện một mô hình kinh doanh OEM. Đầu tiên là phải có chiến lược kinh doanh, từ ý tưởng cho đến định hướng. Thứ 2, có chiến lược định vị, xây dựng thương hiệu. Thứ 3, chọn nhà sản xuất phù hợp. Thứ 4, xây dựng hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm. Cuối cùng là xây dựng hệ thống phân phối, vốn được đánh giá là xương sống của sự thành công.

Đối với nhà sản xuất, phải đạt được các tiêu chí như năng lực sản xuất cao, giá bán cạnh tranh, môi trường làm việc tốt. Còn đối với doanh nghiệp thực hiện OEM, cần phải nắm được công nghệ, công thức sản phẩm và am hiểu quy trình làm việc.

Làm thương hiệu là điều cần thiết đối với bất kỳ phương thức kinh doanh nào, nhưng ở mô hình OEM, yếu tố này đặc biệt quan trọng. Bởi lẽ, doanh nghiệp không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm. Do vậy, nếu không phát triển tốt thương hiệu, người tiêu dùng sẽ không chọn sản phẩm đó. Ngay khi chất lượng sản phẩm không cao, việc xây dựng thương hiệu tốt cũng giúp tạo ra thị trường cho sản phẩm.

Masan Food, với các dòng sản phẩm như nước mắm, nước tương, mì gói, bột nêm, là một trong những doanh nghiệp đã làm tốt khâu này. Nhờ những chiến dịch quảng cáo, tiếp thị chuyên nghiệp, đặc biệt là chiêu thức đánh vào sự sợ hãi (nước tương không 3-MCPD, nước mắm không cặn, mì gói vì sức khỏe), Masan Food đã gây được tiếng vang lớn. Năm 2009, doanh thu của Công ty đạt gần 4.000 tỉ đồng, tăng hơn gấp đôi so với năm 2008.

Tuy nhiên, ít ai biết rằng nhiều sản phẩm của doanh nghiệp này được thực hiện theo hình thức OEM. Ví dụ, nước mắm Chinsu có gốc từ các doanh nghiệp sản xuất nước mắm ở Phan Thiết, Ninh Thuận, Khánh Hòa, Phú Quốc, sau đó được tái sản xuất theo công thức riêng.

Chìa khóa thứ 2 giúp bảo đảm thành công cho mô hình OEM là xây dựng được hệ thống quản lý chất lượng. Do mô hình OEM là thuê ngoài sản xuất nên một khi không kiểm soát được chất lượng, việc gây dựng thương hiệu của doanh nghiệp có thể sẽ thất bại. Để xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng tốt, tất cả đều phải được sắp xếp và thực hiện theo quy trình, từ khâu ý tưởng đến triển khai kinh doanh. Đồng thời, phải có bộ phận thường xuyên kiểm tra định kỳ và đột xuất.

Chìa khóa thứ 3 là chọn được nhà sản xuất thích hợp. Kinh nghiệm quản lý chất lượng của Công ty Đất Quảng cho thấy, đặt hàng là khâu quan trọng để khẳng định uy tín thương hiệu. Vì vậy, cần phải cân nhắc thật kỹ trong việc lựa chọn nhà sản xuất để đảm bảo chất lượng sản phẩm.

Chìa khóa cuối cùng là phải phát triển kinh doanh tốt, tức nắm bắt được thị hiếu người tiêu dùng và thiết lập hệ thống phân phối hiệu quả. Thương hiệu điện thoại Q-mobile của Công ty Viễn Thông An Bình là một ví dụ. Tính năng và giá cả cạnh tranh là 2 ưu điểm của điện thoại Q-mobile khi chỉ cần khoảng 2 triệu đồng, người tiêu dùng đã có thể sở hữu một chiếc điện thoại đầy đủ tính năng.

Ngoài ra, hệ thống phân phối khá sâu rộng trên 63 tỉnh, thành cũng là một yếu tố giúp Q-mobile thành công. Theo thống kê của Bộ Công Thương, cuối năm 2010, Q-mobile đã chiếm 11% thị trường điện thoại di động tại Việt Nam. 

Sự thành công của một sản phẩm theo mô hình OEM là sự thống nhất giữa 4 yếu tố trên. Tuy nhiên, một doanh nghiệp muốn tiến hành OEM một cách hiệu quả thì cần phải phát triển theo dòng sản phẩm chủ đạo. Công ty Sản xuất Hàng gia dụng Quốc tế (ICP) được xem là khá thành công với dòng sản phẩm X-Men, nhưng lại thất bại với một số sản phẩm khác. Chẳng hạn như X-series, sản phẩm thời trang cao cấp được làm OEM ở Hồng Kông. Chỉ sau 1 năm ra mắt, ICP đã rút sản phẩm này ra khỏi thị trường. Vì sao?

Một doanh nhân mặc chiếc áo X-series đi vào công ty. Chiếc áo được nhiều nhân viên khen đẹp nhưng họ lại hỏi rằng, có phải là hàng khuyến mãi không. Có nghĩa là trong ý thức của nhiều người, áo X-series là hàng khuyến mãi của dầu gội dành cho nam X-Men. Và tất nhiên, vị doanh nhân đó không muốn mặc chiếc áo ấy nữa. Những thương hiệu lớn trên thế giới đều phát triển từ sản phẩm chủ đạo trước, sau đó mới phát triển dòng sản phẩm phụ trợ, nhưng ICP đã đi ngược lại. Levi’s (Mỹ), Calvin Klein (Mỹ) đều phát triển các dòng sản phẩm áo quần trước, sau đó mới đến sản phẩm đi kèm như thắt lưng, nước hoa, mắt kính. Masan Food cũng phát triển sản phẩm chủ đạo là nước tương trước, sau đó là nước mắm, tiếp đến là mì gói và bột nêm.

Về việc bảo vệ bí quyết công nghệ, đối với các doanh nghiệp đã từng làm OEM, đây là điều không khó. Để tạo ra một sản phẩm, doanh nghiệp cần nhiều nguyên liệu khác nhau với xuất xứ, thành phần, tỉ lệ khác nhau. Vì thế, nếu phân chia các công đoạn cho các nhà sản xuất thì bí quyết của doanh nghiệp sẽ được bảo vệ.

Lấy ví dụ về sản phẩm nước mắm Chinsu của Masan Food. Mặc dù là đi theo hình thức OEM, nhưng sản phẩm này được đưa về tái sản xuất theo công thức riêng, nên bí quyết không dễ bị ăn cắp. Một điều dễ nhận thấy ở các doanh nghiệp làm OEM của Việt Nam là họ thường cung cấp luôn nguyên liệu cho các nhà sản xuất. Đây cũng là một cách giữ bí quyết công nghệ.

(*) Bài viết này được thực hiện với sự hỗ trợ về chuyên môn của ông Robert Trần, Tổng Giám đốc Robenny Việt Nam.