2 "mũi giáp công" đảm bảo tăng trưởng ổn định

Để đảm bảo tăng trưởng ổn định và dài hạn, doanh nghiệp (DN) cần hai trợ lực chính là chiếc lược chinh phục thị trường bên ngoài và chính sách quản trị tạo nên sức mạnh bên trong.

Đây là hai vấn đề được lãnh đạo các DN trao đổi trong Hội thảo tương tác chủ đề "Làm chủ tốc độ phát triển doanh nghiệp" - chuyên đề 2: Bài học thực tiễn diễn ra sáng 22/5. Chương trình do báo Doanh Nhân Sài Gòn tổ chức.

Tỉnh táo khi xây dựng chiến lược tăng trưởng

Bìa phải: Ông Tăng Văn Khánh – Tổng Giám đốc công ty Tư vấn Quản lý OCD (Ảnh: Quý Hòa)

Ông Tăng Văn Khánh – Tổng giám đốc Công ty Tư vấn Quản lý OCD cho biết, theo một nghiên cứu của ĐH Harvard, có nhiều phương thức khác nhau mà doanh nghiệp có thể lựa chọn để tăng trưởng như thâm nhập thị trường mới, mở rộng địa bàn, sáp nhập, đổi mới hệ thống phân phối, đổi mới sản phẩm dịch vụ, khai thác nhiều hơn từ khách hàng hiện tại và tìm kiếm khách hàng mới.

Đồng thời, để đảm bảo cho doanh nghiệp tăng trưởng dài hạn, cần lưu ý:

(1) lựa chọn đúng lĩnh vực kinh doanh – phù hợp với năng lực cốt lõi, có tiềm năng tăng trưởng tốt và dài hạn;

(2) đẩy mạnh hệ thống bán hàng phù hợp với chiến lược dài hạn của doanh nghiệp, để đảm bảo khi doanh nghiệp tăng trưởng (về quy mô) cũng đồng nghĩa với năng lực cốt lõi được củng cố và phát triển;

(3) xây dựng, củng cố năng lực nội bộ doanh nghiệp (về hệ thống, nhân sự, tài chính) tương xứng với tốc độ tăng trưởng doanh thu để đảm bảo doanh nghiệp không bị hụt hơi sau thời gian tăng trưởng cao.

Ông Nguyễn Lâm Viên - Chủ tịch HĐQT Công ty CP Vinamit. Ảnh: Quý Hòa

Bổ sung cho việc xây dựng chiến lược phát triển, ông Nguyễn Lâm Viên - Chủ tịch HĐQT Công ty CP Vinamit cho rằng, các doanh nghiệp nên lưu ý việc tạo ra "lực kéo" từ nhu cầu của khách hàng trước khi dùng "lực đẩy" phân phối hàng hóa vào thị trường.

Ông Nguyễn Đức Quý - Tư vấn cấp cao Lãnh sự thay đổi Công ty TNHH Giải pháp doanh nghiệp Toàn cầu

Theo quan điểm của ông Nguyễn Đức Quý - Tư vấn cấp cao Lãnh đạo sự thay đổi Công ty TNHH Giải pháp doanh nghiệp Toàn cầu (GESO), "lực kéo" đến từ việc DN thỏa mãn được kỳ vọng của khách hàng. Để làm được điều này, doanh nghiệp nên thẳng thắn cho khách hàng biết điểm chưa tốt trong sản phẩm của mình.Ông Quý chia sẻ, không có sản phẩm nào hoàn hảo 100%, vấn đề là khách hàng có biết trước và chấp nhận được nhược điểm của sản phẩm hay không. Nếu họ đã biết và chấp nhận được thì khi công ty cung cấp sản phẩm sẽ đạt được kỳ vọng của đôi bên. "Họ không hài lòng vì doanh nghiệp che giấu thôi" - ông Quý nói.

Một vấn đề khác liên quan đến tăng trưởng được các doanh nghiệp quan tâm là hiện tượng tăng trưởng nóng. Điều này xảy ra khi DN tăng lợi nhuận đến 30-40% chỉ trong thời gian ngắn. Ông Khánh cho rằng "tăng trưởng nóng” không xấu, vấn đề là phải biết nguyên nhân của tăng trưởng là ở đâu.

Nếu tăng trưởng chủ yếu đến từ các sản phẩm chủ đạo, thực lực của DN thì điều này là tín hiệu tốt. Ngược lại, nếu tăng trưởng không đến từ sản phẩm cốt lõi sẽ làm DN chệch ra khỏi định hướng kinh doanh và chịu sức ép về tài chính có thể dẫn đến phá sản.

Báo cáo tổng kết FAST 500 cho thấy một số DN đạt tăng trưởng rất nhanh trong 1 - 2 năm nhưng sau đó bị mất hút. Vì vậy, DN cần cân đối giữa mục tiêu tăng trưởng lâu dài và lợi nhuận ngắn hạn để duy trì hoạt động hiện tại.

Chuẩn hóa hệ thống quản trị nội bộ

Ở góc nhìn chuyên gia tư vấn, ông Phan Công Chính - Tổng giám đốc GESO nhận định, yếu tố cốt lõi giúp nhà quản trị ra các quyết định chiến lược thành công đến từ hệ thống quản trị thông suốt. Hệ thống này gồm 3 yếu tố: nhân sự, quy trình nối kết nhân viên và hệ thống công nghệ thông tin đủ mạnh để cung cấp thông tin cho lãnh đạo ra quyết định.

ông Phan Công Chính - Tổng giám đốc Công ty TNHH Giải pháp Doanh nghiệp Toàn cầu (GESO)

Cụ thể đối với hệ thống phân phối sản phẩm, trước hết để các chiến dịch quảng cáo, marketing hiệu quả, DN cần xây dựng được mạng lưới phân phối bao phủ một số phần trăm nhất định của thị trường. Nhân tố chính của mạng lưới là đội ngũ nhân viên bán hàng. Đội ngũ này sau khi được chuẩn hóa về quy trình làm việc, các định mức lương, thưởng v.v... được ông Chính ví như một "đội quân" thực hiện các chiến lược bán hàng của DN.

Vấn đề đặt ra là làm thế nào duy trì động lực cho đội ngũ bán hàng hàng trăm nhân viên để đảm bảo hệ thống vận hành ổn định?

Từ thực tiễn kinh doanh nhãn hàng X-men, ông Phùng Ngọc Trang - Phó tổng giám đốc kinh doanh Công ty CP Sản xuất hàng gia dụng Quốc tế (ICP) cho rằng, "động lực mạnh nhất tác động đến thái độ làm việc của nhân viên bán hàng chính là thu nhập, gồm lương và thưởng". 

Ông Phùng Ngọc Trang - Phó tổng giám đốc kinh doanh Công ty CP Sản xuất hàng gia dụng Quốc tế

Ở ICP, doanh số bán hàng được xem như "sản phẩm", nhân viên bán hàng tùy vào khả năng của mình sẽ "bán" ra con số phù hợp và công ty "mua" lại. Cơ chế mua - bán này đảm bảo sự đồng thuận của nhân viên bán hàng, từ đó tạo động lực để nhân viên hoàn thành công việc đúng hạn.

Ông Hoàng Văn Thế - Giám đốc bán hàng nhãn hiệu Thuận Phát của ICP

Chia sẻ về vấn đề này, ông Hoàng Văn Thế - Giám đốc bán hàng nhãn hiệu Thuận Phát của ICP cho biết, năm 2012 công ty gặp khủng hoảng, các nhân viên lần lượt ra đi. Để "cứu" sản phẩm Thuận Phát thời điểm đó, một nhóm nhỏ các quản lý thuộc bộ phận kinh doanh còn ở lại đã họp bàn tìm cách vực dậy tinh thần nhân viên. Khi đó, công ty đã chọn cách tìm hiểu về mục tiêu cuộc đời của mỗi nhân viên, từ đó liên kết với mục tiêu doanh thu chung của tập thể.

Ví dụ khi nhân viên hoàn thành được số lượng chỉ tiêu đề ra trong một khoảng thời gian xác định, lợi nhuận công ty tăng thì nhân viên đó cũng sẽ tích lũy đủ thu nhập để hoàn thành mục tiêu mua được một miếng đất của mình. Sau khi tư tưởng được củng cố, các nhân viên đã tập trung toàn lực để thực hiện mục tiêu hiện tại.

Cả hai trường hợp trên đều cho thấy chủ DN sẽ điều phối hệ thống nội bộ thành công khi hiểu được cái khó của nhân viên. Sau khi đã có được đội ngũ bán hàng thì điều tiếp theo DN cần quan tâm để tạo ra sức mạnh nội bộ là chuẩn hóa quy trình làm việc của tập thể, đi cùng hệ thống phần mềm cập nhật thông tin về thị trường, số lượng hàng hóa, mức tiêu thụ sản phẩm v.v...

Ông Chính cho rằng hệ thống thông tin là "quân sư" của chủ DN. Hệ thống hoạt động xuyên suốt, độc lập với báo cáo doanh số của nhân viên bán hàng sẽ giúp ban lãnh đạo có được những quyết định chiến lược như đầu tư vào dòng sản phẩm chính nào, tập trung khai thác vùng nào, đưa khuyến mãi về những đâu v.v… một cách sát với thực tế thị trường.

Ở góc độ tổng quan, hệ thống quản trị nội bộ minh bạch giúp nhân viên giải tỏa được những thắc mắc về quyền lợi, nghĩa vụ và tập trung vào công việc. Hệ thống thông tin thị trường thông suốt sẽ hỗ trợ chủ DN dự đoán xu thế thị trường để hoạch định chiến lược phát triển sản phẩm. Và cuối cùng, hệ thống phân phối bán hàng riêng sẽ là "vũ khí" để DN chủ động thực hiện các chiến lược của mình.

Như vậy, việc áp dụng mô hình các hệ thống vào cơ chế điều hành là một trong những phương pháp giúp chủ DN kiểm soát được quá trình tăng trưởng phát triển của công ty.

>Hệ thống phân phối riêng: Thách thức từ sự đổi mới
>Quản trị nhân sự: Chuẩn hóa + Cam kết = Hiệu quả
>Bí quyết sử dụng nhân viên "thế hệ cũ"
>Minh Long 1 tuyển dụng và đào tạo nhân sự ra sao?