Gửi bình luận
Dù con người là một trong những sinh vật có khả năng thích nghi tốt nhất, tổ chức tập hợp người lại là một trong những nơi kháng cự thay đổi nhất.
Đối với doanh nghiệp, kháng cự thay đổi không chỉ giết chết sáng tạo mà còn kiềm hãm sự phát triển của tổ chức. Vậy, làm thế nào người lãnh đạo dẫn dắt thay đổi?
Theo GS. Nguyễn Quý Huy - Chủ nhiệm khoa chiến lược INSEAD, có 4 bước tương ứng với 4 vai khác nhau mà nhà lãnh đạo phải làm tròn nếu muốn dẫn dắt sự thay đổi. Cụ thể:
Chia sẻ tại sự kiện Đổi mới để phát triển diễn ra gần đây, ông Huy đã minh họa 4 bước trên thông qua trường hợp của Nissan vào những năm 2000. Vào năm 1999, Nissan ngấp nghé bờ vực phá sản khi không có đổi mới trong suốt 10 năm và đáng nói hơn là văn hóa kháng cự thay đổi trong tổ chức.
Từng là “con cưng” của ngành công nghiệp Nhật Bản, công ty này khi đó gánh núi nợ 20 tỷ USD và sắp biến mất khỏi thị trường. Cuối cùng, các nhà quản lý Nhật Bản dù không tin tưởng mấy vào văn hóa làm việc của người Tây Âu, đã phải chấp nhận cải tổ thông qua kế hoạch hợp tác Renault - Nissan để cứu lấy con của mình. Theo đó, Carlos Ghosn đã đến và trở thành người đứng đầu công ty.
Để thực hiện kế hoạch cải tổ Revival Plan, ngay từ những ngày đầu mới đến, Ghosn đã tuyên bố “sẽ là huấn luyện viên của Nissan”. Nói cách khác, bước đầu tiên để dẫn dắt thay đổi ở Nissan là xã hội hóa. Theo đó, vị chủ tịch mới bắt đầu thị sát mọi nơi, từ công xưởng cho đến cửa hàng phân phối sản phẩm và viếng thăm mọi nhân viên, kỹ sư, đại lý lẫn khách hàng.
Ở bất cứ nơi nào, Ghosn cũng trấn an rằng Nissan vẫn sẽ “đậm chất Nhật”. Hơn nữa, dù nắm rõ số liệu, ông vẫn đặt câu hỏi cho người chịu trách nhiệm tại các khu vực được thăm viếng, như “nguyên giá biến động ra sao”, “công suất nhà máy đạt bao nhiêu %” và “chúng ta nên làm gì để thực hiện được mục tiêu này”.
Thông qua việc này, tinh thần trách nhiệm và nhận thức của người quản lý được bồi đắp và mối quan hệ cấp trên - dưới ở các bậc khác nhau cũng cải thiện. Ngoài ra, thông qua trò chuyện, Ghosn còn khiến nhân viên xem vấn đề của tổ chức là vấn đề của họ, nhờ đó khiến họ dốc lòng thương thảo với đối tác để giải quyết.
Bước kế tiếp sau xã hội hóa là ra lệnh. Cụ thể, Nissan thay đổi tiêu chí thăng tiến sự nghiệp, không phân biệt độ tuổi, giới tính, quốc tịch. Hơn hết, công ty mạnh tay sa thải các quản lý kém hiệu quả.
Tiếp theo, Ghosn bắt đầu giảng dạy. Được biết, ông ban đầu đã từ chối đề xuất của nhóm quản lý vì không đủ tham vọng. Ông cũng khuyến khích tranh luận cởi mở và chia sẻ các bất đồng. Trong đó, ông đặc biệt nhấn mạnh việc phải hành động nhanh chóng và giám sát quy trình một cách chặt chẽ.
Sau khi đã có nền tảng xã hội hóa và giảng dạy, một lần nữa Ghosn thực hiện ra lệnh thông qua quyết định sa thải 21.000 nhân viên, tương đương 15% tổng biên chế cả công ty để xử lý bộ máy cồng kềnh. Dù vậy, với văn hóa Nhật, đây vẫn là cú sốc lớn, khiến vị cựu chủ tịch phải nhiều lần lên tiếng bảo vệ và thuyết phục rằng điều này là vì không có đường nào khác. Đồng thời, ông cũng rà soát toàn bộ hợp đồng cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị cho Nissan và tái đàm phán, ký kết theo hướng có lợi hơn cho công ty
Bên cạnh đó, bước thiết kế cũng được triển khai sau khi có nền tảng xã hội hóa và giảng dạy. Theo đó, Nissan tiến hành tối ưu hóa các kế hoạch R&D, chuyển sang mô hình hoạt động toàn cầu (thay vì từng quốc gia) và ra mắt mẫu xe mới. Khác với các cuộc họp trước vốn chỉ có một giải pháp được mổ xẻ thì nay phải có nhiều phương án khác nhau để so sánh. Theo Giám đốc nghiên cứu sản phẩm mới Takaski Sakai, trước kia cứ mỗi kỳ công ty chỉ thiết kế một mẫu xe rồi thảo luận, nhưng dưới thời Ghosn, mỗi khi họp quyết định sản phẩm mới đều phải có nhiều mẫu cùng loại để cùng so sánh, bàn luận.
Kết quả, trong khoảng 3 năm, Nissan đã cân đối được các món nợ và lần đầu có lãi ở mức 10,8% doanh thu, trong khi doanh số tiếp tục tăng đều.
Trong hành trình thay đổi, điều đặc biệt quan trọng là quản trị cảm xúc. Đồng nghĩa, đội ngũ nhân sự cần được cảm thấy an toàn để chia sẻ và giao tiếp thẳng thắn cũng như có thể kết nối với lãnh đạo lẫn cộng sự. Nói cách khác, vì kháng cự thay đổi là một loại bệnh, nên cần thiết tình yêu thương của bác sĩ, để có thể chữa khỏi. Và, một trong các biểu hiện của tình yêu thương ấy là cảm giác tin tưởng, an toàn mà người lãnh đạo mang đến cho tổ chức.
Trên thực tế, dù là người phương Tây, Ghosn đã tỏ rõ rằng mình rất hòa nhập với môi trường Nhật Bản khi chăm chỉ học tiếng bản địa với quyết tâm hiếm có từ những ngày đầu mới đến. Theo thư ký của ông, vị cựu chủ tịch dành 1 tiếng rưỡi mỗi tối để học tiếng Nhật, dù ngôn ngữ chính tại nơi làm việc là tiếng Anh. Lý do ông học tiếng Nhật là để lấy lòng cộng sự và có thể trò chuyện tốt hơn với họ. Ông cũng có hẳn bài phát biểu bằng tiếng Nhật “xịn” để tạo ấn tượng tốt với tất cả nhân sự khi mới nắm quyền dù nó chỉ dài hơn 2 phút.
Hơn nữa, Ghosn cũng tùy chỉnh lịch làm việc cho hợp với văn hóa lao động của Nhật Bản và không tùy tiện thay đổi điều gì đó theo sở thích của mình. Ví dụ, cách bố trí, trang thiết bị tại các văn phòng làm việc của Nissan lẫn phòng làm việc riêng của ông đều không thay đổi, từ bàn ghế, tủ cho đến chiếc điện thoại...
Ngoài ra, vị cựu chủ tịch cũng rất thích đùa và quan trọng hơn là đùa đúng lúc cũng như đùa bằng cả tiếng Nhật. Điều này đã giúp các định kiến của nhân viên Nhật Bản dần được triệt tiêu. Song song đó, dù Nissan thời gian trước đã lâm vào hoàn cảnh tồi tệ, Ghosn không hề thốt ra lời chê bai hay đánh giá kém mà khiến lòng tự trọng của người bản xứ bị tổn thương.
