Đó là chia sẻ của Chủ tịch HĐQT Công ty CP Tập đoàn Thiên Long (TLG) Cô Gia Thọ tại buổi talkshow được điều phối bởi ông Lê Nguyễn Hồng Phương - Chủ tịch BIT Group. Theo ông Thọ, thà là không làm chứ khi đã quyết tâm CĐS thì phải có tư duy rõ ràng. Doanh nghiệp phải đặt ra việc mình CĐS là vì cái gì và cuối cùng có giúp cho doanh nghiệp mình tối ưu, hiệu quả hơn ở những phương diện cụ thể trong hoạt động.
Còn nếu cho rằng CĐS là một quyết định hợp thời, là xu hướng như thời trang thì cần phải "bẻ gãy" ngay tư tưởng đó. "Đừng có làm theo tư duy hợp thời, những cái gì làm vì hợp thời thì cũng chóng tàn", ông Thọ nói. Mặt khác, cách tiếp cận CĐS bằng công nghệ cũng cần "bẻ gãy".
Theo ông Thọ, cách tiếp cận đúng là đi từ mục tiêu, chẳng hạn như dùng công nghệ để trở nên thông minh hơn trong việc ra quyết định. Trừ khi doanh nghiệp là một công ty công nghệ, còn lại theo ông Thọ: "Công nghệ vốn sinh ra để phục vụ mục tiêu doanh nghiệp, tự nó không phải là một mục tiêu".
 |
Ngoài ra, cần "bẻ gãy" ý đồ dùng CĐS để tạo ra một cuộc trình diễn công nghệ phức tạp và hoành tráng cho người dùng. Ông Thọ lưu ý, con người đứng trên công nghệ và dùng công nghệ. Do đó, doanh nghiệp cần phải hãy là Business Leader, đừng có trở thành Data Reader hay là Tech Follower.
Kể lại câu chuyện sau hơn 40 năm hoạt động, ông Thọ cho biết thành công không đến chỉ với một chiến lược hiệu quả mà còn phụ thuộc vào tư duy của nhà lãnh đạo. Thiên Long Group đang có những định hướng quan trọng trong ứng dụng CĐS, bắt đầu từ việc thay đổi tư duy lãnh đạo, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và chú trọng chuyển giao thế hệ nhằm thực hiện chiến lược "bẻ gãy" trong thời kỳ đổi mới.
Tuy nhiên, ông Thọ cũng lưu ý: "Việc triển khai chiến lược "bẻ gãy" tư duy hiệu quả chưa bao giờ là dễ dàng". Đầu tiên là việc giải phóng mọi cấp độ, từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên khỏi những công việc tay chân, đồng thời cung cấp cho họ công cụ để ra quyết định hoặc vận hành công việc thông minh hơn, chuẩn xác hơn với nguồn lực tiết kiệm hơn.
Thông thường, việc CĐS tại một doanh nghiệp luôn có ba nhóm thế hệ: nhóm cựu trào, nhóm chủ lực và nhóm tương lai. Với nhóm cựu trào thì luôn nhìn thấy rủi ro trước khi nhìn thấy cơ hội. Để tác động được nhóm này, không có công thức nào tốt hơn là kết quả. Nhóm tương lai hừng hực khí thế, chấp nhận rủi ro, thừa quyết tâm nhưng thiếu phương pháp. Nhóm chủ lực thì luôn dung hòa giữa sự thận trọng của nhóm cựu trào và sức bật của nhóm tương lai. Với nhóm này, cách tốt nhất là có kế hoạch hoàn chỉnh và được triển khai bởi đội ngũ dung hòa, hiệu quả bởi mọi nhóm trong công ty.
Song thực tế mỗi nhóm sẽ luôn có những giới hạn khó vượt qua. Khi đó, sự xung đột xuất hiện. Sẽ luôn có những rủi ro vượt quá sự chịu đựng của nhóm cựu trào, luôn có những sự thận trọng vượt quá tính kiên nhẫn của nhóm tương lai và luôn có những xung đột của hai nhóm này khiến nhóm chủ lực không thể dung hòa. Khi sự xung đột vượt quá kiểm soát và nó vẫn luôn có nguy cơ xảy ra, nhà lãnh đạo cần nhìn nhận lại mức độ thỏa hiệp hoặc mức độ "bẻ gãy" tư duy mà mình chấp nhận.
