5 sai lầm lớn của các nhà điều hành mới

Các công ty, tổ chức thường phải tốn nhiều thời gian và tiền bạc mới có thể chiêu mộ được CEO, các nhà quản lý, nhà điều hành cấp cao phù hợp.

Tuy nhiên, trong vòng 18 tháng đầu tiên, có 50% khả năng họ sẽ ra đi. Điều này dẫn đến một sự gián đoạn đáng kể cho cả tập thể, đồng thời kéo theo sự ra đi của một phần lớn chi phí. Có một ước tính cho thấy chi phí này cao gấp 10 lần lương của nhà điều hành, đôi khi nhiều hơn.

Có nhiều lý do dẫn đến sự hợp tác bất thành. Một số lý do được các nhân sự cấp cao này đưa ra là văn hóa doanh nghiệp nghèo nàn, quá trình đào tạo, làm quen với môi trường, công việc mới chưa được thỏa đáng, những kỳ vọng không được đáp ứng… Tuy nhiên trên thực tế, họ thường vô tình tự khiến mình thất bại thông qua một số hành động trong những tháng đầu tiên ở chỗ làm mới, dù họ chỉ mong muốn giải quyết được vấn đề hoặc ra những quyết định với mục đích cải tiến công ty.

Trong một bài viết trên Harvard Business Review, Sabina Nawaz - tác giả, diễn giả, chuyên gia tư vấn cho nhiều nhà điều hành cấp cao tại các công ty Fortune 500 và các tổ chức chính phủ, tổ chức giáo dục,… - cho rằng, dưới đây là những chiếc bẫy sai lầm mà các nhà điều hành mới thường xuyên mắc phải và một số giải pháp để tránh:

1. Đề xuất ngay một tầm nhìn mới

Là một nhà quản lý mới, bạn đang rất phấn khích với công việc và có nhiều ý tưởng, nhưng có thể có một vài lý do khiến các ý tưởng đó khó được triển khai. Hãy xem xét ví dụ về Len – người được chiêu mộ về làm phó chủ tịch bộ phận đào tạo của một công ty thuộc Fortune 100. Những người phỏng vấn đã rất ấn tượng với nhận thức và tầm nhìn của Len.

Trong cuộc họp đầu tiên, Len cố gắng phác họa một kế hoạch nhằm thay đổi hoàn toàn cách tiếp cận của Công ty về vấn đề đào tạo nhân sự cấp cao. Nhưng thật không may vì người tiền nhiệm (vốn gắn bó với Công ty chỉ trong một khoảng thời gian ngắn) cũng từng đưa ra đề nghị tương tự và không nhận được sự đồng tình. Do đó, khi đề xuất lại, Len lập tức nhận được phản ứng tiêu cực từ mọi người.

Dù bạn có nhiều ý tưởng muốn chia sẻ, điều quan trọng trước tiên là hãy thích nghi với môi trường mới từ góc nhìn của một người ngoài cuộc. Một tầm nhìn lớn đòi hỏi nhiều nguồn lực để thực hiện. Tốt nhất hãy đợi một vài tháng để triển khai dần các nguồn lực đó.

Hãy dành thời gian quan sát tình hình công ty, lắng nghe cả đồng nghiệp và khách hàng. Nếu không thích một cách làm nào đó, hãy hỏi những người đã từng thử thay đổi nó. Thậm chí khi họ chưa làm điều đó, ý kiến của họ cũng có thể giúp bạn định hình rõ ràng hơn tầm nhìn của mình.

Link bài viết

Còn nếu được hỏi về tầm nhìn chiến lược, đừng cảm thấy bị áp lực phải đáp ứng khi chưa sẵn sàng. Saurav từng được thuê về làm chủ tịch của một công ty lớn thuộc Fortune 500. Trong tuần đầu đi làm, một người tham dự buổi họp lãnh đạo đã hỏi về tầm nhìn của ông. Thay vì đưa ra ngay một kế hoạch, Saurav đã trả lời rất thông minh: “Bây giờ, tôi sợ là sẽ phải khiến anh thất vọng. Tôi không nghĩ thời điểm này là thích hợp để đưa ra một tầm nhìn. Đây là cơ hội để tôi học hỏi. Hãy hỏi tôi sau 3 tháng nữa, và tôi sẽ có một câu trả lời khác”.

2. Thực hiện nhiều quyết định lớn quá nhanh

Khi nhiệm kỳ của người tiền nhiệm sắp kết thúc, một vài quyết định quan trọng có thể vẫn đang chờ được thực hiện. Đến khi bạn ngồi vào vị trí của họ, Công ty có thể đã sẵn sàng để triển khai chúng. Tuy nhiên, cũng giống như nên chờ một thời gian để thực hiện tầm nhìn mới, bạn chưa nên vội đưa ra những quyết định lớn.

Thay vào đó, hãy tạo ra một quá trình ra những quyết định mang tính tạm thời và đảm bảo sự minh bạch. Đặt kỳ vọng rằng những quyết định này chỉ là tạm thời và bạn có thể thay đổi sau quý đầu tiên, khi đã có thêm thông tin. Ví dụ, bạn có thể “đóng băng” danh sách những người được đề xuất cho các vị trí quản lý trong vài tháng. Lúc đó, xác định các biện pháp tạm thời để công ty có thể hoạt động mà không có các vị trí này. Trong quá trình đó, nếu phát hiện nhân tài nằm ngoài danh sách được "đề cử", bạn vẫn có thể đề xuất cho họ một chức vụ cụ thể.

3. Nói với mọi người rằng bạn đã từng làm tốt hơn ở các công ty cũ như thế nào

CEO một công ty công nghệ có quy mô khoảng 4.000 nhân viên từng chiêu mộ cùng lúc 3 nhân sự cấp cao. Roland là một trong số đó. Ông thường có nhiều ý tưởng hay, nhưng lại hay mở đầu phần trình bày bằng “Tại công ty X tôi từng làm việc,…”. Người nghe thường tỏ ra khó chịu ngay khi ông bắt đầu nói, dẫn đến các ý tưởng của ông không nhận được sự chú ý mà chúng xứng đáng.

Dù bạn được thuê vì kinh nghiệm và thành tích của mình, một khi bắt tay vào công việc, những đồng nghiệp mới sẽ không hứng thú nghe việc bạn đã làm tốt như thế nào trong những công ty trước đó. Họ tin rằng công ty của họ có sự khác biệt và bạn chưa hiểu đủ để nói những lời nghe như chỉ trích này.

Hãy “dè xẻn” trong việc chia sẻ kinh nghiệm riêng. Nếu buộc phải đề xuất cách làm khác, hãy nói một cách trực tiếp, nhưng chỉ sau khi đã hỏi đủ các câu hỏi để hiểu tình huống công ty đang đối mặt và để người khác nêu ý kiến của họ.

4. Ưu tiên các mối quan hệ bên ngoài hơn trong nội bộ

Khi vai trò mới của bạn được giới thiệu công khai, nhiều người bên ngoài công ty sẽ muốn kết nối với bạn. Nhưng nếu tập trung quá nhiều vào các mối quan hệ bên ngoài, bạn sẽ đánh mất cơ hội tạo ra các kết nối nội bộ và hiểu rõ về những gì mình đang đại diện.

Thay vào đó, hãy lắng nghe trong nội bộ trước. Một cách làm hiệu quả là thực hiện một “tour lắng nghe”. Chẳng hạn như yêu cầu được cung cấp một danh sách những nhân sự có liên quan nhiều đến phần việc của mình để lên kế hoạch họp với họ, đặt câu hỏi cho họ, trên tinh thần sẵn sàng ghi chép và học hỏi. Sau đó, hãy lên danh sách các chủ đề cần chia sẻ với cả đội ngũ.

5. Làm mọi thứ một mình

Ban đầu, bạn có thể không biết yêu cầu sự giúp đỡ từ ai. Hoặc bạn có thể không muốn mình trông có vẻ thiếu quyết đoán khi nhờ người khác tư vấn. Và với áp lực phải hoàn thành công việc nhanh, bạn có thể bỏ qua giai đoạn phân công cho mọi người, vô tình khiến họ nghĩ rằng mình không được tin tưởng. Không những gây ra sự căng thẳng cho đội ngũ, bạn còn có thể bỏ lỡ những kiến thức giá trị từ họ.

Để tăng khả năng thành công trong quý đầu tiên, hãy lập ra một nhóm hỗ trợ bạn tìm hiểu về công ty và văn hóa của nó. Phối hợp với nhóm hỗ trợ để tạo nên một kế hoạch thực hiện trong 90 ngày.

Nhóm này sẽ giúp bạn hiểu về cách thức mọi thứ đang diễn ra trong công ty, cách mà các thông điệp quan trọng được truyền đạt, và những người chủ chốt cần trao đổi cùng.

Thành viên của nhóm hỗ trợ là những người trong ban giám đốc, trợ lý điều hành, quản lý truyền thông, trợ lý kỹ thuật và ít nhất một trong số những người báo cáo trực tiếp cho bạn. Cuối cùng, cũng nên tìm thành viên hỗ trợ là một người hiểu rõ về văn hóa công ty, hỏi họ xem có muốn trở thành một “người phiên dịch văn hóa” cho bạn hay không. Họ có thể giúp giải thích về những điều có vẻ khó hiểu hoặc đưa ra phản hồi khi bạn phạm sai lầm do không hiểu văn hóa công ty.