Xu hướng lựa chọn CEO kế thừa từ tuyển dụng nội bộ

Nếu so với cách đây 5 năm, tỷ lệ này khi đó là 67%. Trong số công ty thuộc nhóm sở hữu giá trị vốn hóa lớn nhất của Pháp và Nhật đã thay CEO vào năm ngoái, tất cả đều chọn vị trí lãnh đạo từ những người đã làm việc cho tổ chức.

Dữ liệu từ công ty tìm kiếm nhân sự điều hành Russell Reynolds cũng cho thấy số doanh nghiệp (DN) lên lịch hẹn với các lãnh đạo cấp cao của mình để trao đổi về vị trí CEO, thay vì tuyển dụng từ bên ngoài, đang tăng đều đặn. Theo dự báo của Steve Langton - CEO tại Russell Reynolds, sẽ sớm tới thời điểm mà hầu hết CEO trên thế giới đều tuyển từ nội bộ.

Vậy, điều gì đang thúc đẩy xu hướng tuyển chọn lãnh đạo dựa trên kinh nghiệm làm việc trong tổ chức, thay vì năng lực chèo lái DN vượt qua thách thức như trước đây?

Giá trị của việc thuê CEO nội bộ

Thứ nhất, lý do thúc đẩy xu hướng này đến từ rủi ro của việc tuyển dụng bên ngoài so với bên trong. Thông thường, ứng viên nội bộ là một sự lựa chọn an toàn hơn vì họ đã được hội đồng quản trị (HĐQT) lẫn các bên liên quan biết rõ. Họ cũng có kinh nghiệm làm việc với các lãnh đạo khác và hiểu về DN cũng như văn hóa hiện tại của nó.

Việc có sẵn mối quan hệ trong tổ chức cho phép ứng viên nội bộ bắt đầu hoạt động ngay lập tức, nhờ đó làm giảm thời gian của chu trình bổ nhiệm lẫn thời gian làm quen với công việc mới, vai trò mới và cả đội ngũ mới.

Một ví dụ cho điều này là quá trình chuyển giao ở Unilever. Khi cựu CEO Alan Jope tuyên bố nghỉ hưu vào tháng 9/2022, người thay thế ông là Hein Schumacher, khi đó đang giữ vị trí CEO của DN dinh dưỡng và sữa toàn cầu Royal FrieslandCampina, đã không được công bố cho đến cuối tháng 1/2023. Ấy là chưa kể đến sự thật rằng Schumacher đã không thể tích cực bước vào đảm nhiệm vai trò CEO cho đến tháng 7 và mãi đến tháng 10 năm đó mới vạch ra được chiến lược cho công ty.

Thực tế, DN rất dễ lâm vào khó khăn trong việc điều hướng giai đoạn chuyển giao quyền lực giữa các lãnh đạo, đặc biệt nếu DN phải đối mặt với những thách thức hoặc sự kiện bất ngờ trong thời gian này. Ngược lại, với ứng viên nội bộ, không cần thiết thời gian thông báo dài hơi để thương lượng hay chuyển giao, và họ cũng có xu hướng sẵn sàng bắt tay ngay vào cuộc.

Thứ hai, một lợi ích quan trọng khác của việc tuyển dụng nội bộ là chúng thường rẻ hơn, giúp giảm hơn nữa rủi ro cho HĐQT. Và, xu hướng lựa chọn vị trí lãnh đạo kế thừa từ nhân sự nội bộ ngày càng tăng cho thấy HĐQT, mà rộng ra hơn là các DN, đang ngày càng trở nên ngại rủi ro hơn. Ben Bryant - Giáo sư về lãnh đạo và tổ chức tại Trường Kinh doanh IMD, cho rằng điều đó cho thấy sự lo lắng đang len lỏi vào hoạt động ra quyết định kế nhiệm . “Các DN đã phải đối mặt với nhiều thách thức chưa từng có trong những năm gần đây. Tôi nghĩ các thành viên HĐQT đang quản lý sự lo lắng của riêng họ xung quanh vấn đề này và do đó sẽ ưu tiên những người được biết đến nhiều hơn”, ông nói.

Dù sự thay đổi này có thể được xem là giảm rủi ro cho tổ chức, Bryant tin rằng đây thực sự là nỗ lực của HĐQT nhằm giảm rủi ro cho chính họ. “Thực tế, bạn khó có thể bị loại khỏi HĐQT nếu đề bạt ai đó từ nhân sự nội bộ và rồi họ thất bại”, ông nói.

Khi nào nên tuyển CEO từ bên ngoài?

Điều này không có nghĩa là không nên lựa chọn ứng viên bên ngoài cho vị trí CEO. Trong một số trường hợp nhất định, người có kinh nghiệm làm CEO cần được ưu tiên hơn người mới. Nhìn chung, thời điểm cần thiết người có kinh nghiệm là khi DN đang trong lộ trình chuyển đổi kinh doanh hoặc cần sự thay đổi đáng kể. Nguyên tắc nhỏ của Bryant là nếu một DN đang gặp phải thảm họa, ban giám đốc có xu hướng thuê ngoài, trong khi nếu mọi việc ổn thì họ sẽ xem xét nội bộ.

Lợi thế lớn nhất mà ứng viên bên ngoài mang lại trong những tình huống này là một góc nhìn mới. “Có thể thấy rằng khi một CEO bên ngoài được đưa vào, bạn sẽ thấy nhiều thay đổi hơn trong tổ chức. Tôi không nghĩ các HĐQT đang tìm kiếm điều đó vào lúc này. Họ muốn một người có thể vượt qua cơn bão”, Bryant cho biết thêm.

Để HĐQT xem xét các ứng viên bên ngoài, họ cần tìm người tốt hơn ít nhất 30% so với các lựa chọn mà bản thân đã có trong công ty - điều Langton gọi là “yếu tố 30”.

“Ứng viên bên ngoài có thể từng là CEO và trưởng thành hơn, có nhiều tài sản cá nhân hơn và có nhiều sự lựa chọn hơn. Nhưng kết quả là, họ có thể không muốn giữ vai trò này trong 5 năm và HĐQT cũng nhận thấy nguy cơ rằng họ có thể tìm kiếm vẻ hào nhoáng ngắn hạn của việc cầm cân nảy mực”, ông nói thêm.