 |
Trong quá trình phát triển của bất cứ doanh nghiệp (DN) nào, nhu cầu tái cấu trúc theo từng giai đoạn là rất cần thiết. Đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước vốn hoạt động trì trệ, thua lỗ cần phải tái cấu trúc triệt để để đủ sức cạnh tranh với các thành phần kinh tế khác trong nền kinh tế thị trường.
Phần lớn DN khi tiến hành tái cấu trúc thường thuê một đơn vị tư vấn. Vấn đề đặt ra là có nên giao phó hết mọi việc cho đơn vị tư vấn hay không? Thực tế đã có nhiều DN tốn khá nhiều tiền để thuê tư vấn hoạch định việc tái cấu trúc nhưng cuối cùng “tiền mất, tật mang”, DN càng ngày càng đi xuống. Vậy là do đâu?
“Lấy râu ông nọ cắm cằm bà kia”
Cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước bao gồm tái cấu trúc DN. Các nhà đầu tư khi mua DN cũng thường bắt tay ngay vào việc tái cấu trúc để hoạt động hiệu quả hơn. Công thức quen thuộc là ký hợp đồng thuê một đơn vị tư vấn hỗ trợ quá trình tái cấu trúc. DN tư vấn thường sao chép những mô hình quản lý của các DN có ngành nghề tương tự để xây dựng mô hình tái cấu trúc cho DN thuê mình, vì sẽ tiết kiệm thời gian và chi phí. Nhưng mỗi DN, kể cả cùng loại hình, cùng ngành nghề đều có phương pháp quản lý khác nhau. Không thể áp dụng quy chế quản trị, hệ thống ISO, quy chế trả lương... của DN này vào DN khác, cho dù cùng quy mô và ngành nghề. Đặc biệt, các đơn vị tư vấn nước ngoài thường mang những quy trình, quy chế quản trị của các nước tiên tiến vào áp dụng cho DN Việt Nam được tái cấu trúc với lập luận các mô hình quản trị ấy tiên tiến, hiện đại, nếu áp dụng sẽ chắc chắn thành công. Tuy nhiên, thực tế cho thấy các mô hình quản lý xa lạ, không phù hợp với trình độ nhân lực hiện có của DN sẽ dẫn đến tình trạng nhân viên không hiểu, không hợp tác hoặc không tuân thủ các quy trình quản lý, quy chế quản trị, và như vậy mục đích tái cấu trúc để DN phát triển không đạt như yêu cầu đặt ra.
Một trong những vấn đề mà đơn vị tư vấn thường đề xuất với các chủ DN là cắt giảm chi phí để tăng lợi nhuận sau tái cấu trúc. Để cắt giảm chi phí, họ thường nhắm vào quỹ tiền lương bằng cách cắt giảm nhân lực, giảm lương những vị trí mà họ cho là không quan trọng hoặc dôi dư, giải thể các văn phòng, chi nhánh mà họ cho là hoạt động không hiệu quả. Với tư cách một đơn vị tư vấn, tiếp xúc DN trong vòng vài tháng “cưỡi ngựa xem hoa”, họ khó có thể biết đâu là vị trí cần phải giữ, đâu là bộ phận cần phải cắt giảm, nên tăng lương cho chức danh nào, giảm lương đối với chức danh nào. Rốt cuộc, sau một thời gian tái cấu trúc, số nhân viên giỏi, có năng lực lần lượt ra đi.
Vấn đề văn hóa DN cũng ít được chú trọng trong quá trình tái cấu trúc. Thông thường đơn vị tư vấn quan niệm với mức lương cao, chế độ đãi ngộ tốt sẽ giữ được hoặc tuyển dụng được người tài. Tuy nhiên họ quên rằng, văn hóa DN vô cùng quan trọng. Nếu môi trường làm việc không tốt, áp lực công việc quá lớn, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên không tốt thì DN sẽ mất dần nhân viên, quản lý có năng lực, dù mức lương có cao cỡ nào đi nữa. Sự hài lòng của nhân viên đối với DN và chủ DN mới là nhân tố giữ chân nhân viên lâu dài bên cạnh chế độ đãi ngộ.
Phải tự tin vào nội lực
Khi tiến hành tái cấu trúc DN, vai trò của đơn vị tư vấn là quan trọng vì với kinh nghiệm, họ sẽ hỗ trợ cho DN trong việc xây dựng quy chế quản trị. Tuy nhiên vai trò của chính đội ngũ lãnh đạo, quản lý DN mới là then chốt.
Không thể giao khoán hết mọi việc cho đơn vị tư vấn mà lãnh đạo DN cần phải vạch ra định hướng tái cấu trúc, như mô hình tổ chức, quản lý, định hướng phát triển, tầm nhìn... Tái cấu trúc DN không có nghĩa là đập bỏ toàn bộ mô hình cũ mà phải giữ lại nguồn nhân lực từng gắn bó lâu dài, giữ lại những nét văn hóa, quy chế quản trị, quy trình quản lý đã và đang phù hợp, chỉ thay đổi những vấn đề làm tắc nghẽn sự phát triển. Đặc biệt về vấn đề nhân sự, lãnh đạo DN phải lựa chọn và quyết định ai đi, ai ở lại, bởi lãnh đạo mới là người nắm rõ năng lực, ưu khuyết điểm của từng người. Tư vấn có thể đưa ra những tiêu chí cho các vị trí quản lý nhưng lãnh đạo DN phải là người quyết định cuối cùng trong việc lựa chọn nhân sự. Thực tế cho thấy, đôi khi các tiêu chí, yêu cầu về các chức danh quản lý mà đơn vị tư vấn đưa ra quá cầu toàn, mang tính hình thức, như bằng cấp phải cao, có nhiều kinh nghiệm, ngoại ngữ tốt, dẫn đến những quyết định không chính xác về tuyển dụng và giữ nhân lực. Có nhiều tiêu chí phù hợp với các DN lớn, DN FDI nhưng lại không phù với các DN nhỏ và vừa. Trong thời buổi hội nhập, DN được tư vấn về tiêu chí ngoại ngữ như IELTS, TOEFL cho cán bộ quản lý. Đây được xem là tiêu chí thời thượng mà quên rằng có nhiều DN chỉ có khách hàng duy nhất là nội địa, nên yêu cầu về trình độ ngoại ngữ chỉ là thứ yếu, là thứ trang sức.
Cần lưu ý văn hóa DN là thứ gắn kết người lao động lâu bền với công ty. Tái cấu trúc DN mà quên đi hoặc làm thay đổi văn hóa DN vốn tốt đẹp thì hậu quả sẽ mất dần người tài, DN sẽ lao đao. Người lao động có nhận mức lương hợp lý, thấp hơn thị trường nhưng được làm việc trong môi trường vui vẻ, hòa đồng, có quan hệ tốt với lãnh đạo và đồng nghiệp chứ không chấp nhận làm việc ở các DN có chế độ đãi ngộ tốt nhưng căng thẳng, áp lực, lãnh đạo đối xử không tốt, không công bằng.
Khi tiến hành tái cấu trúc, DN thường đặt ra mục tiêu hoặc là cắt giảm chi phí, tinh gọn bộ máy, tăng lợi nhuận, hoặc là đưa công ty lên một giai đoạn phát triển cao hơn. Những quyết định ấy ảnh hưởng rất lớn đến sinh mệnh của DN, nếu sai lầm sẽ phải trả giá. Một số DN sau khi tái cấu trúc đã lụn bại, phá sản vì quá tin vào tư vấn. Bên cạnh đó, cũng có nhiều DN sau tái cấu trúc đã phát triển mạnh mẽ về quy mô, doanh thu, lợi nhuận. Thành công ấy phần lớn nhờ tầm nhìn, sự chuẩn bị chu đáo và sự quyết đoán của lãnh đạo DN, đơn vị tư vấn chỉ đóng vai trò thứ yếu, hỗ trợ trong quá trình tái cấu trúc đó.
