Cần mạnh dạn “phá sản trong danh dự”

Cho đến thời điểm này, tái cấu trúc đã diễn ra ở rất nhiều công ty. Nhiều người từng cố đi tìm công thức, mô hình tái cấu trúc hiệu quả hoặc thích hợp nhất cho doanh nghiệp mình nhưng thực tế muôn hình vạn trạng. Với sự non trẻ, chưa thật định hình rất khó để nói mô hình nào nên áp dụng để tái cấu trúc công ty, chỉ có một vài điểm chung nhất được tạm ghi nhận như một cách để tham khảo.

Sản xuất tôn ở Công ty Tôn Đông Á - Ảnh: Quý Hòa

Thứ nhất, phần lớn doanh nhân VN đang quản lý doanh nghiệp dưới góc độ tình cảm thay vì lý trí.

Bằng chứng rõ nhất là cuối năm 2008 đầu năm 2009, khi hoạch định chiến lược kinh doanh cho năm nay, căn cứ theo dự báo thị trường, nhiều doanh nghiệp nước ngoài tại VN đã mạnh tay cắt gọt quy mô, giảm thiểu nhân sự và đặt mục tiêu kinh doanh khá thấp, trong khi đó, nhiều doanh nghiệp nước ta dù đang bị hoãn hoặc không có đơn hàng để sản xuất vẫn không dám hoặc không nỡ sa thải công nhân viên vì tình cảm và nỗi lo sẽ khó tuyển dụng lại họ trong tương lai gần.

Đồng thời, phần đông doanh nghiệp nội địa vẫn có tâm lý “ráng cầm cự” và hy vọng cơ hội mới thay vì chỉ căn cứ trên những diễn biến, dự báo về khủng hoảng kinh tế và sức tiêu dùng của thị trường. Quản lý, kinh doanh bằng tình cảm, cảm tính vừa là điểm mạnh, vừa là điểm yếu của doanh nghiệp VN.

Một hệ quả lớn của đặc điểm này là nhiều doanh nghiệp tụt dốc nhưng không dám cắt lỗ hoặc “phá sản trong danh dự” mà thường vẫn cố tô hồng số liệu doanh thu, lợi nhuận vì sĩ diện.

Thứ hai, vấp váp và lúng túng nhiều nhất trong quá trình tái cấu trúc ở nhiều doanh nghiệp trong thời gian qua là không có cái nhìn toàn cục và định rõ mục tiêu.

Do đó, rất dễ lâm vào sự thiếu kiên định, nửa vời và hệ quả tất yếu là không hiệu quả hoặc tác dụng ngược. Thuê CEO hoặc “trải thảm đỏ” đón hàng loạt nhân sự cấp cao rồi chỉ sau vài tháng đã “vẫy tay chào nhau” là minh chứng rõ nhất cho điều này.

Do đó, để tái cấu trúc hiệu quả hơn, nhà lãnh đạo doanh nghiệp rất cần đứng trên tầm nhìn toàn cục và dài hạn thay vì phiến diện và ngắn hạn như đã và đang có. Đồng thời, tuyệt đối tránh áp dụng hoặc copy một cách đơn thuần cách làm của doanh nghiệp quen biết dù họ đã làm hiệu quả.

Sử dụng tư vấn là điều rất đáng phải quan tâm. Phần nhiều những doanh nghiệp lớn ở các tỉnh xem tư vấn giống như thầy thuốc và giao phó “sức khỏe” của mình cho họ. Trong khi, lẽ ra, với quá trình này, doanh nghiệp chỉ sử dụng tư vấn như phương tiện để thực hiện định hướng mà mình muốn.

Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp còn để các nhà tư vấn ra quyết định và lập chiến lược cho chính mình. Đồng thời, do sự nửa vời về tầm nhìn, mục tiêu, ngân sách, phần lớn doanh nghiệp chọn nhầm “thầy thuốc” hoặc theo “thầy thuốc” chỉ nửa chặng đường, hậu quả phát sinh “bệnh” mới...

Trên đây chỉ là những điểm chung dễ nhận thấy nhất khi nhìn về nỗ lực tái cấu trúc ở nhiều công ty. Điều này không có nghĩa để gia tăng sự bi quan, mà là những tóm lược mang tính cảnh báo.

Theo dự đoán, trong thời gian tới, hàng loạt doanh nghiệp hàng đầu của VN sẽ thực sự bước vào cao điểm của quá trình này. Đây là “mệnh lệnh” của thị trường cho những ai muốn thích ứng với tính chất của nền kinh tế sau suy thoái toàn cầu và nâng cấp lên một bậc mới.