 |
Tuy nhiên, sự thật là các doanh nghiệp (DN) này có thể tiến về phía trước nhờ sử dụng công cụ quản trị đặc biệt là OKRs (mục tiêu và kết quả then chốt), giúp chọn "cái gì là quan trọng nhất" để giữ cho DN đúng hẹn và đúng hướng.
Nhờ công cụ quản trị này, Google từ một văn phòng nhỏ ở trên lầu của một tiệm bán kem ở thành phố Palo Alto, là công ty khởi nghiệp của hai cậu sinh viên Đại học Stanford bỏ học giữa chừng, đã tăng trưởng gấp 10 lần và nhiều lần như vậy trong suốt 19 năm qua.
John Doerr là một kỹ sư, chuyên gia đầu tư mạo hiểm có tiếng và là Chủ tịch của Kleiner Perkins. Ông từng là nhà đầu tư và thành viên của HĐQT Google và Amazon, góp phần tạo ra hơn nửa triệu việc làm và đưa hai công ty này lên vị trí giá trị thứ hai và thứ ba toàn cầu (tính đến năm 2017).
Link bài viết
Ngoài ra, John còn thuộc HĐQT của Quỹ Obama và ONE.org. Ông là tác giả cuốn sách Làm điều quan trọng được Al Gore - cựu Tổng thống Mỹ, giới thiệu là "phép mầu" của nhiều công ty nổi tiếng ở Silicon Valley, những công ty làm thay đổi thế giới.
Năm 1970, tôi biết OKRs lần đầu tiên tại Intel nhờ Andy Grove - Phó chủ tịch Intel, một nhà lãnh đạo có lòng trắc ẩn. Theo Andy, OKRs là một hệ thống thiết lập mục tiêu đơn giản, hiệu quả cho các công ty, đội nhóm và thậm chí cả các cá nhân.
Mục tiêu là những gì chúng ta muốn đạt được, nó phải có ý nghĩa, rõ ràng, theo hướng khả thi và lý tưởng nhất là tạo cảm giác muốn đạt được. Kết quả then chốt sẽ đánh dấu và giám sát cách chúng ta đi đến những mục tiêu đó như thế nào. KRs hữu hiệu phải thể hiện được một cách rõ ràng và có khống chế thời gian, phải có tính công kích nhưng vẫn đảm bảo tính hiện thực.
Bạn viết ra và chia sẻ với mọi người mục tiêu của bạn một cách minh bạch. Đây là những mục tiêu, những gì bạn muốn đạt được. Sau đó, bạn làm điều tương tự với các kết quả then chốt và đó là cách bạn sẽ hoàn thành nó. Đặt ra mục tiêu quan trọng vì một số lý do. Đầu tiên, điều này giúp công ty tập trung, không phải 50 mục tiêu mà là 5 mục tiêu hoặc những mục tiêu quan trọng với sự thành công của công ty.
Đặt mục tiêu cũng tạo ra trách nhiệm giải trình và sự hợp tác giữa các nhóm. Khi làm đúng, đặt mục tiêu thực sự là công cụ quyền lực. Mọi thành viên trong đội, trong công ty có thể kết nối những mục tiêu của họ tới mục tiêu của công ty, biết rằng công việc của họ có ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của công ty. Và mục tiêu của công ty có thể bao gồm những ý tưởng hình thành ở mức độ cá nhân, điều này khiến những người lãnh đạo cấp cao đồng điệu với tổ chức.
Minh bạch là chìa khóa quan trọng trong việc thiết lập mục tiêu theo kiểu hiện đại. Nghiên cứu cho thấy mục tiêu công khai dễ hoàn thành hơn mục tiêu ở trạng thái riêng tư, ít người biết. Khảo sát trên 1.000 người Mỹ, 92% cho biết họ có động lực để hoàn thành mục tiêu hơn nếu đồng nghiệp nhìn thấy sự tiến bộ của bản thân.
Thế nhưng thực tế hầu hết các DN đều đặt mục tiêu cũng như thông tin lương, thưởng ở trạng thái riêng tư, bí mật. 41% người được khảo sát cho biết họ không hiểu đóng góp của mình tác động thế nào đến mục tiêu chung của DN. Trong hệ thống OKRs, nhân viên ở cấp bậc thấp nhất cũng thấy được mục tiêu của tất cả mọi người, kể cả CEO. Mọi người đều có quyền đánh giá. Khi từng người đặt bút viết "Đây là mục tiêu của tôi" và dán ở cửa, thì đó là mục tiêu được nhiều người giám sát.
Minh bạch cũng gieo mầm cho hợp tác. Ở nơi làm việc, có khi chúng ta tò mò muốn biết các sếp đang làm gì và công việc của chúng ta đan kết với mục tiêu của họ thế nào. Một cuộc khảo sát cho thấy nhân viên có tần suất kiểm tra mục tiêu của cấp trên nhiều hơn mục tiêu của bản thân 20%. Lãnh đạo công ty có thể trình bày OKRs của mình: "Bây giờ tôi biết chúng ta sẽ đi đâu và tôi sẵn sàng sửa lại mục tiêu để cùng đi đến đó”.
Với hàng chục ngàn nhân viên, Google sẽ không đạt hiệu quả nếu bỏ ra hàng tiếng đồng hồ để phân cấp mục tiêu. Họ tiếp cận bằng cách mọi người tự thiết lập mục tiêu và có thể nhìn thấy OKRs của nhau. Các kiểu mục tiêu được xử lý từ dưới lên, Google mới có được 20% quỹ thời gian của nhân viên cho các dự án quan trọng, bằng cách đó phóng thích các bộ óc sắc bén. Năm 2001, kỹ sư trẻ Paul Buchheit đã tận dụng 20% quỹ thời gian này để khởi xướng dự án Caribou, về sau trở thành Gmail, dịch vụ thư điện tử dẫn đầu thế giới.
Văn hóa OKRs là cách quản trị chuyên nghiệp, minh bạch và dựa trên trách nhiệm. Nhân viên không lao vào mục tiêu vì sếp ra lệnh như thế. Họ hoàn thành mục tiêu vì mục tiêu đó rất quan trọng với công ty, đồng nghiệp, những người tin cậy họ. Không ai muốn bị xem là người tụt hậu và làm ảnh hưởng đến tập thể. Họ sẽ tự hào khi mình là nhân tố đưa tập thể tiến lên phía trước, hơn bất cứ tấm giấy khen hay phần thưởng nào.
Có thể nói, OKRs giờ đây đã dần phổ biến và con số các DN thành công nhờ OKRs cũng liên tục tăng. Điều này chứng minh OKRs đang ngày càng đóng vai trò quan trọng giúp các nhà lãnh đạo tạo ra những đột phá trong thị trường. Công ty nên đưa OKRs vào bản sắc của họ, vào văn hóa và ngôn ngữ hằng ngày. OKRs, dù ở mức độ DN hay cá nhân, nên được nhìn thấy rõ ràng trong cả công ty. Những nhân viên mới cần được đào tạo từ hệ thống OKR, điều này khiến hệ thống thành công và bền vững.
