Ông Trần Quang Dương - Giám đốc Công ty HUD Sài Gòn: “Học Bác để xây dựng một tổ chức kỷ luật, đạo đức, linh hoạt”

* Trong tư tưởng, đạo đức và phong cách Hồ Chí Minh, theo ông, đâu là những giá trị cốt lõi vẫn còn nguyên ý nghĩa đối với doanh nhân hiện đại?

- Nếu đọc kỹ cuộc đời Hồ Chí Minh, doanh nhân hôm nay có thể tìm thấy rất nhiều bài học quản trị hiện đại. Chắt lọc ở tầng nền tảng, tư tưởng Hồ Chí Minh để lại cho doanh nhân một hệ giá trị rất rõ ràng: Cần, Kiệm, Liêm, Chính, Chí công vô tư - đi cùng với tinh thần đổi mới, sáng tạo và phong cách lãnh đạo dân chủ, gần dân, hiểu người. Đây không phải là những chuẩn mực mang tính đạo đức đơn thuần, mà chính là “khung vận hành” cho một mô hình quản trị bền vững và nhân văn trong bối cảnh hiện đại.

* Ông đã cụ thể hóa việc học và làm theo Bác trong quản trị và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại HUD Sài Gòn ra sao?

- Với tôi, học và làm theo Bác trong điều hành doanh nghiệp không phải là những khẩu hiệu chung chung, mà là lựa chọn một “trục” giá trị đủ rõ để chi phối toàn bộ cách nghĩ và cách làm. Trục đó, như tôi vẫn nói là tận tụy đi cùng linh hoạt: Giữ vững nguyên tắc nhưng không cứng nhắc, độc lập tự chủ nhưng không bảo thủ trước thay đổi.

Từ cách tiếp cận đó, tôi cụ thể hóa thành hệ nguyên tắc vận hành tại HUD Sài Gòn. Trước hết, mọi quyết định đều phải đặt trên nền tảng “Tâm” và “Tầm” - tức là hướng đến giá trị dài hạn cho người lao động và khách hàng, minh bạch trong quản trị để tạo dựng niềm tin. Nhưng điều tôi nhấn mạnh hơn cả là xây dựng văn hóa doanh nghiệp, bởi theo tôi thu nhập có thể giữ người trong ngắn hạn, còn văn hóa mới là thứ giữ người lâu dài và tạo nên bản sắc của tổ chức. Chúng tôi xây dựng môi trường làm việc theo hai vế rõ ràng, trong công việc là kỷ luật, nghiêm túc về tiến độ, chất lượng và trách nhiệm; còn trong quan hệ là cởi mở, thẳng thắn.

Tôi luôn sẵn sàng trao đổi trực tiếp với cán bộ, nhân viên. Khi lãnh đạo sống thật, làm thật, nói đi đôi với làm thì đội ngũ sẽ tự hình thành nề nếp, không cần áp đặt quá nhiều. Song song đó, cũng chú trọng các hoạt động gắn kết như sinh hoạt đoàn thể, về nguồn, các chương trình cho cán bộ, nhân viên và gia đình… Những việc tưởng như “mềm” nhưng lại rất quan trọng vì chính nó tạo ra sự gắn bó và nuôi dưỡng văn hóa từ bên trong.

Ở góc độ quản trị, tư tưởng của Bác được cụ thể hóa bằng những việc rất rõ: Lấy con người làm trung tâm, đảm bảo việc làm và cải thiện phúc lợi; Lãnh đạo bằng nêu gương, dám chịu trách nhiệm; Thực hành tiết kiệm, chống lãng phí trong toàn bộ hoạt động; Đồng thời giữ tinh thần “dĩ bất biến, ứng vạn biến” để chủ động thích ứng trước biến động của thị trường, nhất là trong bối cảnh chuyển đổi số và ngành xây dựng còn nhiều thách thức.

Suy cho cùng, khi những nguyên tắc này được thực hiện một cách nhất quán, thì việc “học Bác” không còn là một nội dung riêng biệt mà trở thành cách doanh nghiệp vận hành mỗi ngày.

* Làm thế nào để ông lan tỏa tinh thần “học Bác” trong toàn công ty?

- Trước hết người đứng đầu phải nêu gương - nói đi đôi với làm và quan trọng hơn là phải cụ thể hóa vào công việc hằng ngày.

Ở HUD Sài Gòn, lực lượng lao động trẻ chiếm hơn 60%, nên cách tiếp cận cũng phải linh hoạt, phù hợp với thực tế. Chúng tôi không áp đặt việc học theo kiểu khuôn mẫu, mà tạo điều kiện để mỗi người tiếp cận theo cách của mình: Từ tủ sách “vật lý” về Bác ngay trong phòng họp, đến việc khai thác các tư liệu trên nền tảng số, tài liệu trực tuyến, hay chia sẻ những câu chuyện ngắn, dễ nhớ trong các cuộc họp, sinh hoạt chuyên môn…

Điểm mấu chốt là gắn việc học với việc làm. Ngay từ đầu năm, mỗi cán bộ, đảng viên đều đăng ký nội dung làm theo Bác gắn với chức trách của mình, cuối năm tự đánh giá. Qua những câu chuyện, những việc làm cụ thể, mỗi người tự soi lại cách làm việc, cách ứng xử với đồng nghiệp, khách hàng, từ đó điều chỉnh cho phù hợp. Chúng tôi cũng biểu dương kịp thời những tập thể, cá nhân làm tốt để tạo sức lan tỏa thực chất, thay vì chỉ dừng ở khẩu hiệu.

* Đó cũng là cách tiếp cận “không gian văn hóa Hồ Chí Minh” trong doanh nghiệp để vừa có sức lan tỏa, vừa tránh hình thức, phù hợp với thực tế, có đúng vậy không, thưa ông?

- Chính xác. Không nên tuyệt đối hóa yếu tố không gian vật lý. Với khu vực doanh nghiệp tư nhân, do rất đa dạng về quy mô và nguồn lực, nếu áp đặt một mô hình cứng nhắc sẽ dễ dẫn đến hình thức, làm mất đi tính linh hoạt vốn có. Còn với doanh nghiệp nhà nước, dù có điều kiện hơn về tổ chức và nguồn lực để xây dựng các không gian bài bản nhưng nếu chỉ dừng ở hình thức trưng bày mà thiếu sự gắn kết với hoạt động thực tiễn thì cũng khó tạo ra giá trị lâu dài.

Không gian có thể lớn hay nhỏ, là hữu hình hay “không gian mềm” trên nền tảng số nhưng nếu tư tưởng không đi vào thực chất thì sẽ khó bền vững và khó lan tỏa.

* Điều gì giúp ông thành công đưa HUD Sài Gòn vượt qua giai đoạn khó khăn từ năm 2021 - thời điểm ông về tiếp quản đến nay?

- Khi tôi về nhận nhiệm vụ lãnh đạo Công ty HUD Sài Gòn vào giữa năm 2021, đó là một bước chuyển không nhỏ. Trước đó, từ năm 2001 tôi công tác tại Tổng công ty, chủ yếu làm ở mảng chuyên môn và quản lý dự án. Công việc khi ấy thiên về kỹ thuật, tương đối “đơn tuyến”.

Khi tôi về nhận nhiệm vụ, doanh nghiệp đang ở thời điểm khá “chật vật”. Việc làm hạn chế, thu nhập người lao động thấp, gần như không có lợi nhuận. Đúng lúc đó lại trùng với thời gian giãn cách kéo dài vì đại dịch nên áp lực càng lớn.

Cách tôi tiếp cận lúc đó khá đơn giản, không đi tìm việc bên ngoài trước mà rà soát lại chính mình. Và từ quá trình rà soát đó, chúng tôi nhận ra HUD Sài Gòn vẫn còn quỹ dự án ở Đồng Nai nhưng nhiều năm chưa được khai thác hiệu quả, sản phẩm thì đã lỗi thời so với thị trường. Từ đó, tôi quyết định chuyển hướng: Chủ động làm dự án của mình thay vì phụ thuộc vào các gói thầu bên ngoài. Anh em bắt đầu làm lại từ đầu, thiết kế lại sản phẩm, hoàn thiện pháp lý, điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu mới của thị trường…

Mất gần một năm và khi dự án được triển khai, thu nhập của người lao động cải thiện rõ rệt, đến nay gần như tăng gấp đôi so với thời điểm ban đầu; doanh nghiệp bắt đầu có lợi nhuận trở lại, các chế độ chính sách được đảm bảo đầy đủ, không còn tình trạng nợ đọng. Đời sống tinh thần của anh em cũng được quan tâm đúng mức, tạo lại niềm tin và sự gắn bó.

Nhìn lại, điều giúp tôi vượt qua khó khăn không phải là một giải pháp lớn, mà là sự kiên định với cách làm: Đi từ nội lực, chủ động nguồn việc và đặt con người ở trung tâm. Khi làm đúng những điều đó, doanh nghiệp tự khắc sẽ tìm lại được nhịp vận hành của mình.

“

Tư tưởng của Bác được cụ thể hóa bằng những việc rất rõ: Lấy con người làm trung tâm, đảm bảo việc làm và cải thiện phúc lợi; Lãnh đạo bằng nêu gương, dám chịu trách nhiệm; Thực hành tiết kiệm, chống lãng phí trong toàn bộ hoạt động; Đồng thời giữ tinh thần “dĩ bất biến, ứng vạn biến”
để chủ động thích ứng trước biến động.

Ông Trần Quang Dương

* Nhưng ngành xây dựng những năm gần đây liên tục đối mặt với nhiều “cơn gió ngược” như yếu tố vĩ mô, chính sách tiền tệ, tín dụng bị kiểm soát chặt, lãi suất duy trì ở mức cao, áp lực chi phí đầu vào tăng mạnh… ông đã xoay sở thế nào?

- Trước các khó khăn nêu trên, nhất là áp lực chi phí đầu vào, doanh nghiệp không thể chuyển hết vào giá bán trong bối cảnh cầu yếu, khiến biên lợi nhuận bị co hẹp. Hai yếu tố này cộng hưởng đã đẩy doanh nghiệp vào thế “kẹp giữa”: Chi phí tăng nhưng doanh thu không theo kịp.

Đây vừa là áp lực thật, vừa là phép thử để phân hóa doanh nghiệp. Với những doanh nghiệp đủ tỉnh táo để nhìn lại mình, đây lại là thời điểm rất tốt để tái cấu trúc và chuẩn bị cho chu kỳ tiếp theo.

Với HUD Sài Gòn, chúng tôi chọn quay về đúng năng lực cốt lõi là phát triển dự án đô thị, tập trung vào các dự án sẵn có và chủ động toàn bộ chuỗi giá trị từ đầu tư hạ tầng, xây dựng đến hoàn thiện sản phẩm; liên kết chặt chẽ với hệ sinh thái.

* Doanh nghiệp cần chuẩn bị gì để đón chu kỳ phát triển tới?

- Việc đầu tiên là phải làm gọn lại danh mục dự án, tập trung nguồn lực cho những dự án có tính khả thi cao, dòng tiền rõ ràng, tránh tâm lý ôm nhiều để giữ chỗ. Điều chỉnh lại sản phẩm theo nhu cầu thật của thị trường, nhất là phân khúc có khả năng hấp thụ tốt, thay vì chạy theo những mô hình đã lỗi nhịp.

Một điểm đáng chú ý là lực lượng lao động trong ngành hiện nay phần lớn là người trẻ. Họ tiếp cận nhanh công nghệ, thông tin thị trường và cách làm mới. Nếu doanh nghiệp biết tổ chức lại bộ máy theo hướng mở hơn, tăng tính phối hợp và phản hồi thực tế từ dưới lên thì đây sẽ là lợi thế rõ rệt trong việc chuẩn bị sản phẩm và cách triển khai.

Tuy nhiên, cốt lõi của chu kỳ tới nằm ở năng lực thực thi. Dòng việc có thể quay lại, nhất là từ đầu tư công và hạ tầng, nhưng yêu cầu sẽ cao hơn rất nhiều: Quy mô lớn hơn, tiến độ gắt hơn, kiểm soát chi phí chặt hơn. Nếu không nâng được năng lực tổng thầu, quản trị tiến độ và kiểm soát giá vốn, thì có việc cũng khó làm hiệu quả.

Trước áp lực từ chủ đầu tư, tổ chức tài chính và quy định pháp lý,doanh nghiệp phải chuyển sang mô hình “xây ít nhưng chắc”, thay vì chạy theo sản lượng…

* Về việc tăng cường liên kết trong hệ sinh thái…

- Trong bối cảnh khó khăn hậu Covid, áp lực không chỉ là gánh nặng mà còn là cơ hội để doanh nghiệp “co lại cho gọn” và tái cấu trúc theo hướng hợp tác sâu hơn. Khi tham gia hệ sinh thái, doanh nghiệp không chỉ tìm được đối tác thi công, nhà cung cấp phù hợp mà còn có thể hỗ trợ nhau về kỹ thuật, chia sẻ nguồn lực và thậm chí giãn áp lực vốn thông qua các hình thức hợp tác linh hoạt. Nói cách khác, đây là thời điểm mà câu nói “muốn đi xa phải đi cùng nhau” đúng hơn bao giờ hết.

Tuy nhiên, liên kết chỉ hiệu quả khi “chơi với nhau sòng phẳng”, minh bạch năng lực và thẳng thắn chia sẻ điểm mạnh - điểm yếu. Doanh nghiệp phải chấp nhận học từ đối tác, tận dụng kinh nghiệm của đơn vị mạnh hơn thay vì giữ tư duy khép kín.

* Và đâu là những nguyên tắc cốt lõi để đi được đường dài?

- Đặt giá trị thực và chữ tín lên trên lợi nhuận ngắn hạn. Khi thị trường khó, những nguyên tắc như minh bạch pháp lý, đảm bảo chất lượng và trung thực thông tin dễ bị “nới lỏng”, nhưng đó cũng là lúc doanh nghiệp bị sàng lọc rõ nhất.

Chọn tuân thủ quy hoạch, ưu tiên chất lượng sống, bàn giao đúng cam kết và minh bạch với khách hàng có thể khiến doanh nghiệp đi chậm hơn trong ngắn hạn, nhưng lại tạo nền tảng bền vững về dài hạn. Lợi nhuận có thể đến rồi đi theo chu kỳ, nhưng niềm tin một khi đã mất thì không thể lấy lại. Doanh nghiệp nào giữ được chuẩn mực đạo đức sẽ không chỉ vượt qua biến động mà còn tích lũy được “tài sản vô hình” quan trọng nhất chính là uy tín trên thị trường.

* Xin cảm ơn những chia sẻ của ông!