 |
Ảnh: Quý Hòa |
Vừa gặp, ông nói: "Nếu cô gọi chậm một chút là không thể gặp vì ngày mai tôi phải đi thị trường miền Bắc". "Đi thị trường", xây dựng hệ thống phân phối tận các vùng sâu, vùng xa là một trong những cách ông Lương Vạn Vinh giữ vững thương hiệu Mỹ Hảo trong vòng xoáy thâu tóm của các doanh nghiệp nước ngoài và các tập đoàn đa quốc gia.
Ở tuổi gần 60 nhưng đều đặn hằng tháng ông dành 10 ngày để "đi thị trường". Khi thì ông ở miền tây Nam bộ, khi thì đến các tỉnh miền núi phía Bắc, lúc là vùng trung du miền Trung. Nhờ những chuyến đi thị trường không mệt mỏi ấy mà ông hiểu tiểu thương, hiểu người nội trợ khi mua sản phẩm của Mỹ Hảo, càng gắn kết với nhân viên, biết họ đang cần hỗ trợ điều gì.
Đặc biệt là nhờ những chuyến đi ấy, sản phẩm của Mỹ Hảo đã lấy lại được thị phần bị mất vào tay đối thủ trong quãng thời gian ông làm thị trường theo kiểu "hàng chất lượng cao, khách hàng thích thì mua chứ không có chính sách chăm sóc khách hàng".
* Nghe nói vào thập niên 1990, khi người tiêu dùng còn thói quen dùng xà bông để rửa chén thì Mỹ Hảo đã sản xuất nước rửa chén và độc chiếm thị trường?
- Thời điểm đó, một số thương hiệu Việt Nam như Như Ngọc, Vini cũng sản xuất nước rửa chén. Nhưng một vài năm sau, khi các tập đoàn đa quốc gia vào, vì không cạnh tranh được với những doanh nghiệp lớn mạnh này mà các thương hiệu Việt dần co hẹp rồi chuyển sang nghề khác.
Chúng tôi sản xuất nước rửa chén như một cái duyên. Thời điểm đó có một doanh nghiệp nhà nước nhập khẩu mấy trăm tấn chất tạo bọt nhưng không có người mua. Là người trong ngành hóa mỹ phẩm, tôi thấy có thể dùng nguyên liệu này. Tuy nhiên, dùng chất này để sản xuất dầu gội đầu thì không thể mà cũng khó để làm các loại khác. Sau thời gian nghiên cứu, tôi nghĩ, tại sao mình không sản xuất nước rửa chén khi thị trường chưa có mặt hàng này.
Thế là tôi mua một ít nguyên liệu của doanh nghiệp ấy, bắt đầu sản xuất nước rửa chén. Những chai nước rửa chén Mỹ Hảo ra thị trường nhanh chóng được khách hàng chọn mua, và sản xuất bao nhiêu bán hết bấy nhiêu. Từ vài chục tấn nguyên liệu mua ban đầu, chúng tôi mua toàn bộ lô hàng dùng để sản xuất trong mấy năm sau đó.
* Và cùng lúc đó ông xây dựng hệ thống phân phối bài bản?
- Thời điểm đó, sản phẩm chúng tôi làm ra không đủ để bán. Dầu gội rất hiếm nên dầu gội bồ kết Mỹ Hảo bán đắt như tôm tươi. Lượng hàng bán ở thị trường phía Bắc mỗi ngày lên đến 500 thùng (thùng 100 chai). Nước rửa chén Mỹ Hảo thì như đã nói, rất được khách hàng ưa thích.
Chúng tôi sản xuất, kinh doanh trong tâm thế nhàn nhã, không bị áp lực nào vì hàng sản xuất đều có người mua. Chúng tôi chỉ việc sản xuất và giao đến đại lý, còn bán như thế nào, bán ra sao, bán cho ai là do đại lý. Cả tỉnh nhiều khi chỉ cần một đại lý phân phối. Doanh số của công ty những năm ấy tăng khá nhanh.
Nhưng rồi những thuận lợi ấy nhanh chóng chấm dứt khi các tập đoàn đa quốc gia vào Việt Nam. Họ xây dựng hệ thống phân phối cùng chiến lược bán hàng bài bản chưa từng có. Trong khi doanh nghiệp FDI đến với người tiêu dùng bằng cách cho nhân viên tiếp thị đi ghi đơn hàng và nhà phân phối phải giao hàng theo danh sách đó thì chúng tôi vẫn còn làm theo kiểu "chờ người phân phối tìm đến mua".
Bằng cách chủ động đến với người tiêu dùng, các tập đoàn đa quốc gia đã phủ thị trường và chúng tôi dần mất thị phần vào tay họ. Chỉ hai năm sau đó, chúng tôi mất đến 50 - 60% thị phần. Trong lĩnh vực hóa mỹ phẩm, tại TP.HCM, doanh nghiệp Việt Nam có khoảng 10 nhà sản xuất, như Vĩnh Ký, Trương Ký, Bông Sen, Hiệp Hưng, Nữ Hoàng, Thuận Phát... Cũng như chúng tôi, họ là những nhà sản xuất lâu năm nhưng do không thay đổi nhanh theo nhu cầu nên bị mất thị trường và đến hôm nay chỉ còn một vài thương hiệu với quy mô nhỏ.
* Vậy làm cách nào để Mỹ Hảo "trở mình" trong những năm kế tiếp và phát triển đến hôm nay?
- Muốn tồn tại thì phải thay đổi chứ không thể làm theo cách cũ. Chúng tôi học theo cách làm của đối thủ và đến từng đại lý yêu cầu họ cùng thay đổi. May mắn là 50% đại lý đồng ý thay đổi. Việc áp dụng mô hình phân phối mới đem lại hiệu quả rất tốt khi doanh số bán hàng của Mỹ Hảo tăng dần, phát triển hơn trước, nhất là ở các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long, khu vực miền Bắc và TP.HCM.
Hiện nay, cái mới nhất mà chúng tôi áp dụng là bán hàng theo EMS - quản lý bằng công nghệ. Bài học tôi rút ra là trong ngành hàng tiêu dùng, việc xây dựng hệ thống phân phối chính là yếu tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp.
Cùng với việc xây dựng hệ thống phân phối, chúng tôi đưa ra thị trường những sản phẩm mới, đáp ứng đúng nhu cầu người tiêu dùng. Tôi phát hiện ra một cách đóng gói sản phẩm thú vị: gói nhỏ cho một lần sử dụng. Tôi nhập hai thiết bị của Đức về sản xuất loại nước xả đóng gói một lần sử dụng, và thành công lại đến.
Nước xả Siu Sop sản xuất không đủ để bán. Tới thời điểm này, mặt dù rất nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất mặt hàng này nhưng sản phẩm của Mỹ Hảo vẫn được khách hàng ưa chuộng. Và không chỉ nước xả, các loại nước rửa chén, nước lau kính của chúng tôi không chỉ có mặt ở các thành phố lớn mà còn xuống tận các vùng nông thôn xa xôi.
* Vì sao ông quyết định tham gia vào ngành hàng mà đã có nhiều thương hiệu lớn chiếm giữ thị trường?
- Nếu không có gì thay đổi thì sắp tới chúng tôi sẽ đưa ra thị trường thêm một thương hiệu.
Đối thủ mạnh hơn về mọi mặt nhưng tôi nghĩ mình vẫn có ưu thế riêng. Chất lượng ngang nhau, nguyên liệu nhập từ một nguồn, chỉ có con đường duy nhất để thành công là tiếp thị trực tiếp, gắn bó với người tiêu dùng bằng chất lượng sản phẩm, giá cả phù hợp và mạng lưới bán hàng sát sao từng địa bàn. Nhiều năm nay, mỗi tháng tôi đều dành khoảng 10 ngày để rong ruổi từ Nam chí Bắc điều phối công việc trực tiếp với hệ thống phân phối. .
Tôi nghĩ, thị trường rất rộng, cơ hội thành công sẽ rất nhiều. Điều quan trọng của doanh nghiệp là làm cách nào để khai thác chúng. Chẳng hạn như trước đây, nước xả Siu Sop của chúng tôi ra đời khi thị trường đã có các nhãn hàng của các tập đoàn đa quốc gia nhưng vẫn thành công cho đến hôm nay.
* Và ông cũng thành công khi đưa Mỹ Hảo ra thị trường nước ngoài?
- Từ nhiều năm nay, chúng tôi đã đưa nước lau nhà, nước rửa chén Mỹ Hảo đến với người tiêu dùng Triều Tiên, Trung Quốc, Mông Cổ, Campuchia, Lào, Philippines. Chúng tôi cũng đã xuất hàng đi Mỹ. Tại thị trường Campuchia, chúng tôi xây dựng mạng lưới phân phối giống như trong nước. Năm 2017, thị trường này mang lại 1,4 triệu USD doanh thu và sẽ tăng lên 1,8 triệu USD trong năm nay. Hiện nay, lượng hàng xuất khẩu chiếm 10% sản lượng của Mỹ Hảo, dự kiến sẽ tăng mạnh trong thời gian tới.
* Đối thủ nước ngoài liên tục "dội bom" quảng cáo trên các kênh truyền thông trong khi Mỹ Hảo vẫn im ắng. Làm cách nào để phát triển thương hiệu trong điều kiện ấy?
- Chúng tôi đẩy mạnh phát triển thị trường thông qua việc xây dựng nhân lực bán hàng. Yêu cầu đầu tiên là nhân viên bán hàng của Mỹ Hảo phải ra thị trường. Mỗi tuần, ít nhất họ phải ra thị trường bốn ngày. Bên cạnh đó, chúng tôi tham gia phiên chợ hàng Việt hay những chuyến bán hàng lưu động, ngoài mục tiêu bán hàng còn để "hâm nóng" thương hiệu trong lòng người tiêu dùng.
* Ông dành đến 10 ngày mỗi tháng để đi thị trường. Sao không giao việc này cho cấp dưới?
- Công ty tôi có 12 giám đốc bán hàng, mỗi người phụ trách một khu vực. Tuy nhiên, tôi vẫn muốn đến tận nơi, trực tiếp làm việc tại các thị trường để khi gặp vấn đề khó khăn sẽ đưa ra hướng giải quyết nhanh và chính xác. Với tôi, cách chăm sóc khách hàng là rất quan trọng.
Nếu truyền thông tốt mà sản phẩm không có nhiều trên thị trường, không đạt chất lượng thì sẽ thất bại. Đi thị trường không chỉ để kinh doanh mà còn là cách tôi quan tâm đến nhân viên. Nhờ những chuyến đi như vậy, tôi hiểu hơn về nhân viên, chia sẻ với họ, và hướng dẫn họ khi cần thiết.
* Đã có doanh nghiệp nước ngoài đặt vấn đề mua thương hiệu Mỹ Hảo, sao ông không bán?
- Kinh doanh có lúc vui, lúc áp lực nhưng tôi vẫn còn yêu nghề lắm! Tôi đã từng định cư ở Mỹ cùng con nhưng rồi niềm yêu thích công việc này mà tôi trở về quê hương. Hơn nữa, kinh doanh quen rồi nên tôi không thấy cực và sẽ làm đến khi nào không còn sức thì thôi.
Đã có không dưới 10 lần tôi nhận được lời đề nghị bán thương hiệu Mỹ Hảo nhưng tôi không đồng ý. Tôi sợ doanh nghiệp nước ngoài mua thương hiệu Mỹ Hảo để lấy thị trường chứ không phát triển doanh nghiệp. Tôi không muốn đứa con tinh thần của mình bị hủy bởi người khác. Tuy nhiên, cũng có thể trong tương lai, nếu thấy doanh nghiệp Việt Nam hoặc doanh nhân nào có tâm, muốn hợp tác để giữ gìn và phát triển thương hiệu Mỹ Hảo thì tôi sẽ suy nghĩ lại.
* Ông từng nói, điểm tựa lớn nhất của hàng Việt là người Việt. Ông dựa vào điểm tựa này như thế nào?
- Tôi nghĩ, không hẳn thương hiệu nước ngoài chiếm hết thị trường. Nếu các doanh nghiệp Việt Nam sản xuất, kinh doanh tốt thì vẫn mạnh như các nhãn hàng nước ngoài. Cả nước có hơn 90 triệu người, dân số ngày càng tăng, vì thế, cơ hội còn rất nhiều cho doanh nghiệp nếu biết khai thác.
Doanh nghiệp Việt Nam chưa mạnh về vốn, không nhiều kinh nghiệm chuyên môn cả trong sản xuất lẫn kỹ năng kinh doanh nhưng có lợi thế là am hiểu thị trường, hiểu tâm lý người tiêu dùng. Do đó, điểm tựa lớn nhất của hàng Việt Nam chính là người Việt Nam.
* Nếu tự nhận xét, ông thấy Mỹ Hảo đang đứng ở đâu trên thị trường ngành hóa mỹ phẩm?
- Không phải tự hào chứ Mỹ Hảo hiện nay chỉ đứng sau hai tập đoàn đa quốc gia đang kinh doanh tại Việt Nam. Chúng tôi xác định đối thủ cạnh tranh cũng là các doanh nghiệp nước ngoài.
* Được biết ông rất "giàu về đường con cái" nhưng không có người nào "đồng hành" cùng ông trong việc gìn giữ và phát triển thương hiệu Mỹ Hảo?
- Tôi có 7 người con nhưng các con tôi đều đi học và định cư ở nước ngoài. Các con cũng hứa sẽ trở về phụ giúp tôi nhưng khi nào thì chưa biết. Một mình làm cũng buồn nhưng biết làm sao khi con chưa sẵn sàng. Tôi cũng từng tính đến việc nếu các con không muốn gánh vác trọng trách này thì tôi sẽ giao cho người ngoài nếu họ có năng lực, có ý tưởng giống mình.
* Cảm ơn ông về những chia sẻ!
