 |
Chia sẻ tại chương trình FBiz talk do Cộng đồng Doanh nhân FBiz tổ chức, GS. Phan Văn Trường - nguyên Cố vấn Thương mại quốc tế của Chính phủ Pháp kể câu chuyện của Alsthom Power, một điển hình của việc “biến nhân viên thành anh hùng”.
GS. Phan Văn Trường là chuyên gia cao cấp trong lĩnh vực đàm phán quốc tế, nguyên Cố vấn Thương mại quốc tế của Chính phủ Pháp. Một trong những việc lớn ông đã làm là giúp cho nền điện lực thế giới cấu trúc lại vào cuối những năm 80. Vì thế, ông được mệnh danh là “chuyên gia làm cho công nghiệp điện Nhật Bản đảo điên”.
Ông đã “rút ruột” để viết nên cuốn “Một đời thương thuyết” và gần đây là cuốn “Một đời quản trị”. Cả hai cuốn sách đều nhanh chóng được tái bản.
GS. Phan Văn Trường đã hai lần được Tổng thống Pháp tấn phong Hiệp sĩ và được nguyên Chủ tịch nước Nguyễn Minh Triết trao tặng kỷ niệm chương Vì sự nghiệp giáo dục (2010). Ông đã được mời đến để chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm với lãnh đạo các tập đoàn hàng đầu Việt Nam như FPT, Vingroup và những gì ông chia sẻ đều được đánh giá rất cao.
Với một chiến lược xuất sắc và “đội cảm tử” từ những người “cứng đầu”, Alsthom Power đã giành được hai dự án lớn được cho là khó thể giành được và đưa Tập đoàn từ vị trí số 6 thế giới lên vị trí số 1 trong 6 năm nhờ văn hóa DN mới.
Alsthom Power (nay đã thuộc về General Electric - GE) là DN lớn thuộc Tập đoàn Alsthom (Pháp) với 5 công xưởng chính, 2 ở Anh, 3 ở Pháp, cùng 25.000 nhân viên, trong đó có 5.000 kỹ sư và chuyên viên, kinh doanh tại 60 quốc gia. 1986 là năm cực kỳ khó khăn với Alsthom Power khi chỉ có được một hợp đồng ở Trung Quốc. Thương hiệu Alsthom Power mất dần ảnh hưởng trên thế giới, và từ vị trí thứ 3 xuống thứ 6 thế giới (sau Mitsubishi Heavy Industries, Hitachi, Toshiba, Siemens và ABB). DN đã từ vị trí tiềm năng “sáp nhập mua” sang vị trí “sáp nhập bán”. Quá khó khăn nên đã hai lần thay đổi CEO nhưng vẫn thất bại.
Năm 1986, GS. Trường nhận nhiệm vụ phó tổng giám đốc cùng với một tổng giám đốc mới ở Alsthom Power (trước đó đã có hai CEO của Công ty bị sa thải, bị nhân viên xem thường). Kỹ sư và chuyên viên (tốt nghiệp ngành điện lực) coi thường lãnh đạo, tuân thủ mệnh lệnh cấp trên một cách “miễn cưỡng”. Làm việc trong điều kiện khó khăn như vậy nên hai lãnh đạo đã phải cố gắng hết sức, với mục tiêu đưa Alsthom Power lên vị trí số 1 thị trường.
Việc của người lãnh đạo là khai thác tiềm năng của cộng sự để họ tiến bộ. Trước tiên, lãnh đạo phải là người tiên phong, làm gương.
“Chúng tôi chia thành các đội nhóm làm việc và mỗi cá nhân coi dự án là dự án của riêng mình. Mọi người làm việc với tâm thế cứ làm hết mình, nếu có “chết” cũng “chết” trong vinh quang. Chúng tôi hợp tác chặt chẽ chứ không họp hành vô ích”, GS. Trường chia sẻ.
 |
GS. Phan Văn Trường - nguyên Cố vấn Thương mại quốc tế của Chính phủ Pháp |
Để tạo động lực và niềm tin cho nhân viên, Công ty không áp dụng phương pháp kinh điển “thưởng - phạt” (chủ - tớ) mà tôn vinh lãnh đạo mới. Và chủ tịch tập đoàn mẹ chấp nhận nguyên tắc: giám đốc dự án được ký hợp đồng, thay mặt hội đồng quản trị. Công ty thay đổi hoàn toàn văn hóa DN, áp dụng văn hóa “bách chiến bách thắng” tạo sự tự tin.
Sau những thay đổi từng bước một đó, dự án năng lượng Epon 9x1.000MW với kinh phí 5 tỷ USD - dự án lớn nhất thế giới vào năm 1990 đã về với Alsthom Power. Trước đó, Tuxpan - Mexico: 2x350MW cũng đã thuộc về Alsthom Power. “Với 2 chiến thắng Tuxpan và Epon, chúng tôi đã chọc thủng trời cao!”, GS. Trường tự hào.
Trong quá trình thay đổi, “chúng tôi nhận ra có rất nhiều người giỏi không được trọng dụng trong khi công ty chứa chấp rất nhiều người lười biếng, kiêu ngạo, không có tinh thần đoàn kết và thích chia bè chia phái. Càng họp hành là càng trông cậy vào người khác vì sự phối hợp không do họp hành".
"Bài học chúng tôi rút ra là: lãnh đạo cấp trung là những người có thể mang đến rủi ro cho công ty. Mọi vấn đề trong quản trị hay quản lý đều nằm ở lãnh đạo cấp trung. Vì thế, phải khiến lãnh đạo cấp trung và mọi nhân viên đều hành động như chính họ là chủ sở hữu công ty. Rất dễ biến nhân viên bình thường trở thành anh hùng của công ty, khi động lực cao, khả năng sáng tạo được khơi dậy thì không vị trí nào họ không đạt được”, GS. Trường phân tích.
Ralph Nader từng nói: “Việc làm chính của lãnh đạo là đào tạo thêm lãnh đạo chứ không phải lôi kéo thêm người theo mình”. Còn theo John D. Rockefeller, lãnh đạo tốt là hướng dẫn cộng sự bình thường để họ có thể đạt được tiêu chuẩn của những người siêu giỏi.
Qua nhiều năm làm việc tại Alsthom Power, GS. Trường cho rằng, để biến nhân viên thành anh hùng, trước tiên người lãnh đạo cần rèn luyện nhiều kỹ năng, phải biết “rèn quân”, bố trí công việc phù hợp, đánh giá nhân viên... để nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực.
Người lãnh đạo còn phải biết động viên, khích lệ để nhân viên dám làm và làm hết sức mình. Trường hợp đội tuyển U23 Việt Nam là một minh chứng cho tài lãnh đạo của huấn luyện viên. Vẫn là những cầu thủ đó nhưng dưới sự chỉ đạo tài tình của huấn luyện viên Park Hang Seo, các tuyển thủ U23 Việt Nam đã làm nên những kỳ tích vẻ vang.
“Có một thực tế ở Việt Nam hiện nay là các công ty nhỏ cứ làm ăn đều đều với khách hàng quen và không nghĩ đến sự phát triển. Khi sự thay đổi tới gần mới nhận ra nguy cơ mất khách và phá sản. Các doanh nhân Việt nếu đang “ngủ quên” thì phải thức tỉnh và cùng tìm giải pháp để thay đổi”, GS. Trường thẳng thắn nhận xét.
