Bài học kinh nghiệm từ vấn đề của Hòa Bình Group - Kỳ 3: Gót chân Achilles của ông Lê Viết Hải

Là một kiến trúc sư, sau hơn 30 năm tham gia thị trường, ông Lê Viết Hải đã tạo dựng nên một tập đoàn thuộc loại top của các doanh nghiệp (DN) ngành xây dựng, với hàng chục công ty con hoạt động đa ngành, có đội ngũ nhân sự lên đến hàng chục ngàn người, thật khó có thể nghi ngờ tài năng của ông Hải.

Tuy nhiên, tham gia thương trường không chỉ là cuộc dạo chơi mà thực sự đó là một “chiến trường” cạnh tranh vô cùng khốc liệt. 

Ông Lê Viết Hải (trái) và ông Nguyễn Công Phú

Tài năng của ông Lê Viết Hải thì đã rõ nhưng rồi để xảy ra cuộc “nội chiến” trong Hòa Bình như hiện nay là chuyện đáng bàn. Có thể sai lầm của ông Hải bắt đầu từ việc tìm kiếm nhân tố mới, với tham vọng đưa Hòa Bình trở thành nhà thầu chính trong những công trình ở nước ngoài.

Ai đó có chút kiến thức về quản trị cũng đều hiểu nguyên tắc của việc tuyển dụng nhân sự, đặc biệt là với nhân sự cao cấp. Trước hết là phải tìm được đúng người, giao đúng việc. Việc ông Hải chọn ông Phú có cái lý của nó là vì ông Phú vốn là người có kinh nghiệm làm việc với các đối tác nước ngoài, phẩm chất này rất quan trọng nhưng nhìn vào Báo cáo tài chính của Hòa Bình thì dẫu có tham vọng vươn ra nước ngoài nhưng thị trường chính vẫn là trong nước. Nơi tạo ra doanh thu chính và nơi làm nên thương hiệu Hòa Bình vẫn là thị trường trong nước. Thêm vào đó, như đã phân tích trong kỳ 2, ông Phú là người có kinh nghiệm làm việc với nước ngoài nhưng lại rất “nghèo nàn” kinh nghiệm làm việc với người Việt. 

Thêm vào đó, ông Phú dẫu là nhân tố mới nhưng không còn trẻ nữa. Ở tuổi ngoại thất thập, người ta rất khó thay đổi những thói quen đã được hình thành trong thời trẻ. Những sai lầm của ông Phú có thể bắt nguồn từ sự lựa chọn của ông Hải.

Khi tạm thời rút lui khỏi chức Chủ tịch HĐQT để có chỗ cho con trai thi thố tài năng trong vai trò Tổng giám đốc, ông Hải đã lập nên Hội đồng sáng lập Tập đoàn và làm Chủ tịch Hội đồng này, một cách giúp ông Hải có được vị thế chỉ đạo từ phía sau. 

Tuy nhiên, người lãnh đạo cần có tầm nhìn bao quát, nắm vững sở trường, sở đoản của anh em, đặc biệt đó lại là nhân sự chủ chốt, người kế nhiệm mình. 

Khi chọn ông Nguyễn Công Phú để giao việc làm Chủ tịch thay mình, ông Hải hẳn đã có quá trình tiếp xúc, tâm sự và biết được năng lực, sở trường, sở đoản của ông Phú. Trong thời gian thử việc, ông Hải hẳn phải có nhiều bài test về năng lực và tiềm năng của ứng viên xem họ có phù hợp với văn hóa của Tập đoàn hay không, có khả năng hoàn thành công việc tốt nhất có thể không. 

Ông Lê Viết Hải và con trai của ông Lê Viết Hiếu

Ngày nay người ta nói nhiều về văn hóa doanh nghiệp nhưng không mấy ai đặt câu hỏi: Văn hóa doanh nghiệp bắt đầu từ đâu?

Văn hóa doanh nghiệp không bỗng chốc mà có mà nó phải được bắt đầu từ khi người sáng lập khởi nghiệp. Nói đến bất cứ nền văn hóa nào đi chăng nữa người ta luôn nhắc đến tính truyền thống. Truyền thống chính là các giá trị văn hóa vô hình được nhân viên các công ty hưởng ứng, luôn có tính duy trì và lặp lại.

Trên trang web của Tập đoàn, Hòa Bình Group đề cao 7 giá trị cốt lõi: Ứng xử văn minh; Hành xử chính trực; Thực thi cam kết; Tuân thủ kỷ luật; Tích hợp tinh hoa; Tích cực sáng tạo; Chủ động hợp tác.

Thế mà, Hòa Bình Group để xảy ra “cuộc chiến” nội bộ như vừa rồi hẳn là có một lỗ hổng rất lớn về văn hóa. Trong việc nảy sinh mâu thuẫn giữa ông Hải và ông Phú, rồi phân chia hai nhóm lời qua tiếng lại đầy bất lợi cho Tập đoàn, cách ứng xử đó đã văn minh hay chưa? Đằng sau câu chuyện chuyển giao vị trí giữa ông Hải và ông Phú có những cam kết gì? Sau khi ngồi vào ghế Chủ tịch HĐQT, tại sao ông Phú lại không thực thi những cam kết đó?

Đó chỉ là một trong những câu hỏi về văn hóa doanh nghiệp mà tác giả của nó là KTS. Lê Viết Hải chịu trách nhiệm và mới có thể trả lời. 

Kỳ 4: Có hay không kế hoạch thâu tóm Hòa Bình?