 |
Điểm mạnh của nhiều công ty châu Á nói chung và công ty Việt Nam nói riêng là sức trẻ của đội ngũ nhân sự. Nhưng điều đó không có nghĩa là “khoảng cách thế hệ” là chuyện đáng không lo ngại. Không chỉ trên những nhân sự 50 tuổi và những “lính mới” vừa rời cổng trường đại học mới có “cự ly” tư tưởng không thể dung hòa, mà những lớp người cách nhau khoảng 10 tuổi đã nhiều khi không hể hiểu và chấp nhận lẫn nhau.
Một đội ngũ lý tưởng khi kết hợp cả thế mạnh của tuổi trẻ và chiều sâu kinh nghiệm. Một công ty toàn người trẻ hoặc những người từng trải không thôi cũng không phải là điểm đáng tự hào như nhiều doanh nghiệp thường tự nêu lên thành một lợi thế cạnh tranh. Nhưng để dung hòa, gắn kết những thế hệ với nhau, cần những người biết cách “bắc cầu”. Làm sao để đo được chiều dài của “khoảng cách” và xây dựng những nhịp cầu bền vững nối liền?
● Nhận diện mâu thuẫn. Mâu thuẫn tính cách khác với mâu thuẫn thế hệ. Vì thế mà có những người tính tình rất khác nhau, vẫn làm việc được với nhau hoặc những người cách biệt về tuổi tác vẫn hòa hợp với nhau rất tốt. Cho nên nhận diện đúng bản chất của khoảng cách, mẫu thuẫn giữa người và người không đơn thuần căn cứ vào tuổi tác hay thể hiện bên ngoài.
Mâu thuẫn thế hệ nhìn chung là khi bên này không thể lắng nghe và “hiểu” được “ngôn ngữ” của bên kia. Triệu chứng là người ta thường phán xét, răn đe lẫn nhau chỉ bởi những biểu hiện bên ngoài như đi đứng, ăn Thu hẹp mặc, cách vui chơi, giải trí...Khi người ta còn thường xuyên thêm vào cuộc hội thoại những câu cửa miệng như: “Cô/cậu còn trẻ lắm, rồi sẽ phải hối tiếc” hoặc “ông/bà đã già rồi, không theo kịp thời đại”... thì không còn nghi ngờ gì nữa.
● Học cách tương kính lẫn nhau. Trước khi muốn xây nhịp cầu kết nối hai bên, cần giúp “bờ” bên này hiểu được những điểm tích cực của ‘bờ” bên kia. Đồng thời, phải làm cho hai bên thấy rõ sự cần thiết của nhau thay vì loại trừ nhau.
Quá trình “đả thông” này cần diễn ra độc lập, chứ không phải gộp cả hai thành phần đang ở thế đối kháng vào một chỗ rồi bảo họ phải yêu thương, tôn trọng nhau. Người kết nối phải rất tâm lý để tháo gỡ những “bức tường” kiêu hãnh, bảo thủ mà hai bên vẫn cố dựng lên để bảo vệ mình.
● Quá trình “hòa trộn”. Không gian luôn luôn là tác nhân quan trọng khiến người ta đến gần nhau hay xa nhau hơn. Ghép hai thành phần đối kháng vào chung một không gian chính là một phép thử mạo hiểm nhưng mang tính quyết định.
Người kết nối phải tạo những điều kiện, trao sứ mệnh và khéo léo phân quyền làm sao cho hai bên ở thế phải phụ thuộc, hỗ trợ nhau mới hoàn thành đượccông việc. Còn nếu chỉ ghép cho gần nhau mà không có nhiều việc để làm hoặc làm những công việc hoàn toàn khác nhau, ấy nhiều khi còn là điều kiện khiến người ta “chỏi” nhau hơn.
● Ngoài văn phòng. Các nhà tâm lý chứng minh rằng, giữa hai con người khác nhau về thế hệ thường tồn tại sẵn mặc định tình cảm kiểu cha - con, mẹ - con, anh - chị - em, tức sợi dây tâm lý theo trật tự tình thân gia đình. Vì vậy, những vấn đề liên quan đến gia đình sẽ dễ dàng khiến họ tìm thấy điểm chung. Đây là điểm mà người kết nối cần “đào sâu” để tạo sự thấu hiểu, cảm thông lẫn nhau.
● Cung và tên. Trong một tập thể làm việc từ hai người trở lên, luôn luôn phải có sự phân công công việc để không phải tất cả đều là tiền đạo hay tất cả đều là thủ môn. Cả hai vai trò này đều vô cùng quan trọng, nhưng thường người tachỉ thấy và thích những “mũi tên” hơn là “cây cung”. Theo logic bình thường, những người trẻ có sức bật, sự hiếu thắng nên thường được đặt làm “mũi tên”.
Nhưng trong thực tế, điều này không hoàn toàn chính xác. Đó là lý do rất nhiều cuộc xây dựng nhóm làm việc thất bại. Đúng nhất là phân tích sự thích hợp của từng người trên từng vai trò, đả thông tư tưởng và để họ luân phiên nhau trong những công việc đầu tiên. Sau quá trình thử nghiệm này, vai trò nào thích hợp với người nào nhất sẽ được phân định rõ.
