 |
Tùy theo xu hướng tổ chức quản trị chuỗi cung ứng và các biến động của thị trường mà doanh nghiệp (DN) có thể đưa ra các quyết định tổ chức chuỗi cung ứng sao cho hợp lý: thuê ngoài hay tự thực hiện.
Đọc E-paper
Ngày nay, với việc phân công lao động ngày càng chuyên môn, sẽ có rất ít công ty có thể đảm nhận hết các khâu trong chuỗi giá trị, thay vào đó chuyển sang chuyên môn hóa vào một hay vài khâu và chuyển các hoạt động còn lại cho các công ty khác đảm nhận, việc này được gọi là hoạt động thuê ngoài (outsourcing).
Hoạt động thuê ngoài rất đa dạng, nhìn chung, các khâu trong chuỗi sản phẩm đều có thể được thuê ngoài. Công ty chuyên về lĩnh vực sản xuất có thể thuê một công ty tài chính hoặc kiểm toán thực hiện các hoạt động kiểm toán, kế toán và hoạch định tài chính. Tương tự, việc quản lý nhân sự với các khâu như tuyển dụng, đào tạo và chính sách nhân sự cũng có thể được thuê ngoài nhằm giúp công ty tập trung vào khâu cốt lõi.
Cân nhắc trước khi thuê ngoài
Yếu tố quan trọng hàng đầu thúc đẩy doanh nghiệp (DN) thực hiện thuê ngoài là nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, cũng cần xem xét những yếu tố khác để đưa ra quyết định thuê ngoài cho từng khâu cụ thể. Theo đó, có 4 trường hợp DN không nên thuê ngoài: thứ nhất, đối với hoạt động có giá trị chiến lược dài hạn; thứ hai, đối với các khâu mà nguồn lực DN như kỹ năng và kiến thức là thích hợp; thứ ba, đối với hoạt động vượt trội so với đối tác; và thứ tư là đối với các hoạt động DN cảm thấy có thể tự phát triển trong tương lai.
Xem xét hướng và quy mô thuê ngoài
- Hướng thuê ngoài: DN cần xem xét nên thuê ngoài các dịch vụ hướng về phía trước hay phía sau (nếu lấy hoạt động chính làm tiêu chuẩn). Chẳng hạn, nếu DN sản xuất sản phẩm chính là điện thoại di động với thương hiệu riêng thì có thể thuê ngoài sản xuất linh kiện và lắp ráp để chỉ tập trung cho khâu phát triển thương hiệu (đây là dạng thuê ngoài theo hướng về phía trước).
- Mức độ của hoạt động thuê ngoài: DN sẽ quyết định thuê ngoài đến bao nhiêu phần trăm trong chuỗi giá trị chính. Chẳng hạn, DN có thể thuê ngoài gần như toàn bộ các khâu trong chuỗi giá trị và chỉ tự thực hiện (insource) hai khâu quan trọng là nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) và phát triển thương hiệu. Điển hình là Công ty Apple hoặc BKAV (với sản phẩm Bphone) gần như chỉ tập trung vào hai khâu quan trọng và giá trị nhất này, còn thì thuê ngoài các khâu khác. Trong khi đó, Samsung lại thực hiện nhiều khâu hơn trong chuỗi giá trị và chỉ thuê ngoài các khâu kém quan trọng trong chuỗi.
Khái niệm offshore và lựa chọn địa lý cho outsourcing
Thuê ngoài (outsource) có nghĩa là mua một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó từ một công ty khác thay vì tự thực hiện. Khái niệm outsource không mang ý nghĩa địa lý, mà mang ý nghĩa sở hữu (nếu DN không sở hữu vật chất và quy trình hoạt động của sản phẩm đó thì được gọi là outsource). Trong khi đó, khái niệm offshore lại mang ý nghĩa về địa lý, ranh giới quốc gia. Theo đó, nếu công ty tiếp cận nguồn cung từ một nhà máy đặt tại quốc gia khác (dù có sở hữu vật chất hay không) thì được gọi là hoạt động offshore.
Việc quyết định vị trí địa lý cho hoạt động thuê ngoài của DN chủ yếu dựa trên các đánh giá về mặt tài chính. Chẳng hạn như nhu cầu về nguồn vốn, những nhân tố thị trường và chi phí, mức độ linh động ứng phó với các thay đổi trong môi trường kinh doanh và những nhân tố rủi ro khác. Việc đánh giá này nhằm giúp DN tìm được một địa chỉ thích hợp về mặt tài chính. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, việc lựa chọn địa điểm cho hoạt động offshore hoặc outsource cũng nhằm mục tiêu chiến lược khác như học hỏi công nghệ và thử nghiệm thị trường.
Tình huống của Dell
Hơn 20 năm trước, nhận thấy bán hàng qua khâu trung gian theo quy trình từ nhà máy của công ty đến các nhà bán lẻ rồi mới đến tay người tiêu dùng (chủ yếu là DN) làm phát sinh thêm chi phí, dẫn đến tăng giá thành sản phẩm và giảm lợi nhuận, Công ty Dell đã quyết định thực hiện chiến lược bán hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng mà không qua khâu trung gian là nhà bán lẻ (hay tham gia nhiều hơn vào các khâu trong chuỗi). Thời kỳ đó, chiến lược này đã đem lại lợi ích khi doanh số ngày càng tăng, Công ty cũng có thể tiếp cận trực tiếp người tiêu dùng và nhờ vậy mà nghiên cứu được hành vi khách hàng.
Tuy nhiên, 20 năm sau, Công ty bắt đầu gặp nhiều vấn đề về doanh số khi đặc điểm thị trường dần thay đổi. Chẳng hạn, lợi nhuận biên trên đầu sản phẩm từ khách hàng cá nhân cao hơn khách hàng DN, thị trường máy tính cá nhân cũng ngày càng lớn mạnh và đặc điểm của đối tượng tiêu dùng này là muốn nhìn tận mắt, sờ tận tay sản phẩm trước khi quyết định mua, đồng thời yếu tố thời trang cũng giữ vai trò quan trọng hơn. Trong khi đó, mô hình bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng DN thông qua mạng lưới đặt hàng trực tuyến đã không còn là lợi thế cạnh tranh của Dell.
Vì vậy, khi Michael Dell, nhà sáng lập Hãng, quay lại vị trí Chủ tịch Công ty, ông đã đưa ra nhiều quyết định dựa trên sự thay đổi của thị trường, như chuyển sang đối tượng khách hàng cá nhân và thị trường đang phát triển, đề cao vai trò của thiết kế và thời trang cũng như đánh giá thị trường cạnh tranh thông qua sự xuất hiện của smartphone và máy tính bảng, sự nổi lên của điện toán đám mây (là mối đe dọa đối với khả năng lưu trữ của bộ nhớ máy tính). Sau đó Công ty đã tăng cường hợp tác với các nhà bán lẻ và nhờ tổ chức lại chuỗi cung ứng mà Dell vẫn duy trì được lợi thế cạnh tranh khá tốt như ngày nay.
