 |
Dưới thời của Nadella, Microsoft đã thực sự 'thay da đổi thịt' và trở thành tập đoàn công nghệ có giá trị vốn hóa lớn thứ hai toàn cầu, sau Apple. |
Khi Satya Nadella giữ vị trí CEO Microsoft vào năm 2014, "gã khổng lồ" đang chật vật với hàng loạt rắc rối: Windows 8 trở thành thảm họa trong bối cảnh nhu cầu PC toàn cầu giảm, sự bùng nổ của iPhone và smartphone chạy Android đẩy Microsoft "ra ngoài cuộc chơi", công cụ tìm kiếm Bing không tạo được dấu ấn trước sự thống trị của Google và các nhà phát triển mất niềm tin vào tập đoàn.
Thời điểm ấy, để mời Nadella vào vị trí CEO và xử lý "mớ bòng bong" trước mắt, ban lãnh đạo của Microsoft đã phê duyệt gói lương thưởng 84 triệu USD cho ông trong năm đầu tiên. Không phụ kỳ vọng, vị CEO gốc Ấn nhanh chóng giành được sự ủng hộ của nhân viên Microsoft khi thực hiện nhiều thay đổi lớn và tức thời, nhằm xử lý các vấn đề tồn tại và giành lại khách hàng.
Cách đây 8 năm, giá trị vốn hóa thị trường của Microsoft vào khoảng 311 tỷ USD. Đến nay, con số này đã vượt hơn 2.200 tỷ USD. Đồng thời, Microsoft cũng trở thành tập đoàn công nghệ thống trị dịch vụ điện toán đám mây và sở hữu mức giá trị vốn hóa lớn thứ hai toàn cầu, sau Apple.
Dưới thời của Nadella, Microsoft không chỉ có lượng người dùng đăng ký nhiều hơn Netflix, mà doanh thu điện toán đám mây cũng nhiều hơn Google và từng có thời điểm vượt qua Apple về giá trị vốn hoá. Bản thân Nadella cũng từng được tờ Fortune vinh danh là doanh nhân của năm 2019 nhờ những cống hiến và thành tựu của mình. Vậy, có điều gì đặc biệt trong nghệ thuật lãnh đạo làm Microsoft "thay da đổi thịt" của Satya Nadella?
1. Nhà lãnh đạo có tầm nhìn rõ ràng
Dù luôn bày tỏ sự tôn trọng đối với người tiền nhiệm Steve Ballmer, Nadella đã dứt khoát thay đổi chiến lược kinh doanh của Microsoft ngay khi ngồi vào ghế CEO. Một trong những bước đi táo bạo đầu tiên theo tầm nhìn của ông là thay đổi sứ mệnh lâu đời và có phần "cổ lỗ sĩ" của Microsoft từ "một chiếc máy tính trên mỗi bàn làm việc của mọi nhà" thành "mang đến cho mỗi cá nhân và tổ chức trên thế giới sức mạnh để đạt được nhiều hơn nữa".
 |
Để mời Nadella vào vị trí CEO, ban lãnh đạo của Microsoft từng phê duyệt gói lương thưởng 84 triệu USD cho ông trong năm đầu tiên. |
Thực ra, những con người ở Microsoft vẫn kế thừa và phát huy tinh thần đã có, song dưới triều đại Nadella, họ hành động với một tầm nhìn khác, một văn hoá khác, đặt khách hàng là trọng tâm, thay vì cố gắng đưa doanh nghiệp thống lĩnh thị trường.
Những điểm nhấn trong công cuộc cải tổ bộ máy, thay đổi sứ mệnh và văn hoá doanh nghiệp dưới thời Nadella có thể kể đến như cho phép hệ điều hành đối thủ Linux chạy trên dịch vụ đám mây Windows Azure, ra mắt Microsoft Office cho iPad của Apple, ra mắt ứng dụng cho iPhone và smartphone chạy hệ điều hành Android.
Bên cạnh đó là việc bỏ qua Windows 9 để lên thẳng Windows 10, ra mắt Microsoft Surface Boo - laptop đầu tiên của Microsoft và kính 3 chiều HoloLens.
Hơn nữa, điểm khác biệt trong nghệ thuật lãnh đạo của vị CEO gốc Ấn còn nằm ở việc thay vì chỉ chia sẻ tầm nhìn hay kế hoạch trong nội bộ lãnh đạo chủ chốt, Nadella thường xuyên gửi email giải thích ý tưởng đến toàn bộ nhân viên và khuyến khích họ đưa ra phản hồi cũng như đảm bảo toàn bộ công ty nhận thức rõ ràng về kế hoạch mới.
Nhận xét về phương pháp lãnh đạo của Nadella, tạp chí CEO World bình luận: "Khi nhà lãnh đạo có tầm nhìn đúng đắn, chiến lược rõ ràng và giúp tất cả nhân viên hiểu rõ và ủng hộ, người đó sẽ đưa công ty tiến về phía trước".
2. Người đứng đầu truyền lửa
Tầm nhìn rõ ràng và hoạch định chiến lược bài bản là cần thiết, nhưng chưa đủ để mang lại thành công cho Microsoft. Do đó, Nadella đã khởi xướng các cải tổ sâu rộng trong nội bộ để truyền lửa và chỉnh đốn tinh thần cho toàn bộ nhân viên, đặc biệt là các lãnh đạo cấp cao. Hơn ai hết, Nadella hiểu rằng, việc bám víu một tư duy đã lỗi thời và cứng nhắc có thể là "liều thuốc độc", khiến doanh nghiệp mãi mất đi tính sáng tạo, dậm chân tại chỗ để rồi tụt lại phía sau.
Đi cùng sự thay đổi văn hoá, đội ngũ Microsoft được khuyến khích tập trung vào các dự án mà họ cảm thấy hứng thú và nghĩ về Microsoft không phải như một công ty đã 42 tuổi, mà như một công ty vừa khởi nghiệp.
Đồng thời, nhân viên cũng được khuyến khích tư duy theo hướng mới và phá bỏ sự già cỗi. Với một công ty như Microsoft, việc vật lộn để lấy lại tinh thần "khởi nghiệp" như những ngày đầu đặt nền móng cho hệ điều hành Windows là vô cùng cần thiết.
Ban đầu, bộ phận marketing và R&D thường chậm chạp trong công việc, tự mãn và luôn ganh đua với nhau. Để khắc phục điều này, Nadella đã sử dụng nhiều phương pháp để có thể gắn kết tất cả và đảm bảo mọi người có chung chí hướng và cùng đi theo chiến lược.
Một trong những cách được vị CEO sử dụng để vực dậy tinh thần khởi nghiệp ở Microsoft là tuyên bố rằng, Microsoft sẽ trở thành một công ty "học tất cả mọi thứ" thay vì một công ty "biết tất cả mọi thứ" như trước. Đồng nghĩa, mỗi ngày trôi qua với toàn bộ nhân viên Microsoft sẽ là mỗi ngày học hỏi, khám phá và thử nghiệm cái mới. Với Nadella, điều này có nghĩa là phải luôn tìm câu trả lời cho 3 câu hỏi sau:
- Chúng ta đang tạo ra các sản phẩm, dịch vụ hay mô hình kinh doanh mới thành công như thế nào?
- Chúng ta đang thích nghi với những thay đổi và đột phá mới hiệu quả như thế nào?
- Văn hóa của công ty chúng ta có đang trân trọng sự mạo hiểm, tinh thần học hỏi và thất bại không ngoan hay không?
 |
Nghệ thuật lãnh đạo của Satya Nadella đã biến Microsoft trở thành công ty "học tất cả mọi thứ" thay vì công ty "biết tất cả mọi thứ" như trước. |
3. Doanh nhân dám chấp nhận rủi ro
Nét tính cách này trong nghệ thuật lãnh đạo của Nadella thể hiện rõ thông qua các quyết định táo bạo khi thâu tóm các công ty khác. Đáng chú ý, những thương vụ này thường tạo ra hướng đi quan trọng mới cho tập đoàn. Ví dụ, quyết định mua lại LinkedIn tưởng chừng vội vàng đã giúp Microsoft khai thác thêm mảng truyền thông xã hội, hay GitHub cho phép công ty tăng cường đội ngũ kỹ sư công nghệ.
Trên thực tế, có thể xem thập niên 2000 là 10 năm "lạc lối" của Microsoft, khi sợi dây liên kết giữa tất cả khách hàng với tập đoàn như bị cắt đứt, trong khi bản thân gã khổng lồ công nghệ rơi vào khủng hoảng, mông lung trong việc xác định ý nghĩa và giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho thế giới. Thêm vào đó, làn sóng cải tiến dồn dập từ Google và App Store cho đến iPhone rồi máy tính bảng đã san bằng đường cong tăng trưởng của huyền thoại một thời.
Do đó, để nối lại sợi dây liên kết với khách hàng, hoặc thậm chí xây dựng mối quan hệ mới, việc thử nghiệm các ý tưởng mới và tăng cường sự hiện diện của tập đoàn là điều cần thiết. Và, lực đẩy cho chiến lược này không gì khác ngoài tinh thần dám nghĩ dám làm cũng như dám chấp nhận rủi ro.
Với Nadella, điều này được thể hiện thông qua tầm nhìn hợp tác và đảm bảo phần mềm cùng dịch vụ Microsoft có mặt ở mọi nơi khách hàng cần, kể cả khi đó không phải trên hệ điều hành Windows. Đây cũng là lý do người đầu tiên ông tuyển về là cựu giám đốc Peggy Johnson của Qualcomm để giúp thiết lập quan hệ đối tác với các công ty bên ngoài.
Hơn nữa, với tư cách CEO, Nadella luôn khuyến khích tất cả nhân viên Microsoft suy nghĩ theo hướng "học là có thể làm được", dám trải nghiệm ý tưởng mới và bày tỏ tiếng nói cá nhân. Hơn hết, điều làm nên khác biệt giữa ông và các vị giám đốc khác là Nadella chấp nhận sai lầm của nhân viên, xem nó như cơ hội để cấp dưới học hỏi, phát triển và nhìn nhận chính mình.
