Bài 2: Cuộc đấu không cân sức?

NH nội phải gồng mình chạy theo cuộc đua dịch vụ cao cấp với đối thủ ngoại. Dù khó khăn nhưng trong bối cảnh các NH đều hướng đến dịch vụ bán lẻ làm trung tâm, buông tay trong cuộc cạnh tranh này coi như... không quay trở lại được.

>>Bài 1: 1 VIP, 10 ngân hàng

Áp lực ngàn ký

Trong khi tỷ lệ doanh thu từ dịch vụ NH bán lẻ ở các nước phát triển là 50% tổng doanh thu, thì tại Việt Nam, tỷ lệ này chỉ mới khoảng 12%, còn đư địa lớn để phát triển. Không chỉ vậy, đây còn là lĩnh vực mang lại doanh thu cao, phát triển chắc chắn và ít rủi ro nhất cho các NH.

Thế nhưng thực tế đang diễn ra theo chiều ngược lại. Các NH trong nước đều xác định đối tượng khách hàng mục tiêu sẽ là đối tượng có thu nhập từ mức trung lưu trở lên.

Từ phân khúc này, những NH này sẽ nghiên cứu và đưa ra các gói sản phẩm đặc trưng, phù hợp với đặc điểm của từng đối tượng khác nhau.

Nhưng đến nay, các NH trong nước vẫn lép vế trước khối ngoại về khoản ưu đãi nên phần lớn khách hàng có tiền trong nước vẫn có xu hướng chọn các NH ngoại để hưởng dịch vụ tối ưu.

Chị Nguyễn Nhung (nhà ở Tú Xương, Q.3, TP.HCM) chia sẻ, chỉ tính riêng thẻ VIP, chị có đến 4 thẻ khác nhau nên có thể so sánh một cách tỉ mỉ về ưu và nhược của từng NH.

Chị kể cách đây không lâu, khi đi du lịch tại Malaysia, sử dụng thẻ ghi nợ của DongA Bank chị đã gặp rất nhiều trục trặc. Ra nước ngoài, thẻ của các NH trong nước thường bị từ chối một số dịch vụ và khi gặp sự cố thì cũng không được giải quyết ngay, trong khi các NH quốc tế thì giải quyết rất nhanh.

“Không cần ra nước ngoài, chỉ cần dùng thẻ thanh toán online cũng thấy thẻ của NH nước ngoài như HSBC, Citibank vừa thuận tiện, vừa có nhiều dịch vụ ưu đãi như ưu tiên làm thủ tục đi máy bay, được thẻ tập gym miễn phí hàng năm...

Do vậy, dù các thẻ của NH nước ngoài chỉ cấp hạn mức thẻ ghi nợ từ 18 - 20 triệu đồng/tháng, trong khi các NH trong nước cấp hạn mức tín dụng đến 45 triệu đồng/tháng, nhưng tôi và bạn bè vẫn chọn dịch vụ của NH ngoại”, chị Nhung nói.

Thừa nhận vấn đề này, ông Nguyễn Bình Phương nói rằng, hiện khách hàng VIP tại Nam A Bank chiếm khoảng 3 - 5% trên tổng số khách hàng đang giao dịch. Nhưng không phủ nhận là còn rất nhiều khó khăn trong việc chinh phục thị phần này.

Theo ông Bình, cái khó đầu tiên phải nói đến là thương hiệu, vì người dân vẫn có tâm lý chuộng ngoại. Ngoài ra, dịch vụ VIP đặt ra những yêu cầu rất cao, trở thành áp lực cho các NH có quy mô nhỏ trong nước.

Đẩy tạ ngoại hạng

Có thể nói, chìa khóa tăng trưởng của NH ở thời điểm này chính là dịch vụ bán lẻ. Hướng tới phân khúc khách hàng VIP với những dịch vụ cao cấp sẽ là xu hướng chính của các NH trong tương lai. Vì thế, bỏ cuộc trong cuộc đua chinh phục khách VIP, coi như NH đó cũng... từ giã thị trường.

Vì thế, dù chịu nhiều áp lực nhưng các NH trong nước cũng đang cố gồng gánh để ra mắt nhiều dịch vụ mới. Bà Phạm Thị Thanh Hoa, Tổng giám đốc ABBank, cho hay: “Nghĩ cách khuyến mãi thu hút khách hàng bình dân đã khó, tìm cách hút khách đại gia lại càng khó hơn, bởi những lợi tức thông thường chưa chắc đã thu hút họ!”.

Một năm trở lại đây, người tiêu dùng khá hồ hởi với các chương trình cho vay mua xe của SeABank hay Techcombank. Tùy thuộc khả năng tài chính, khách hàng có thể nhận được mức hỗ trợ tới 75% giá trị xe mua, thời hạn vay tối đa 60 tháng và có thể được ân hạn trả gốc trong ba tháng đầu tiên.

Có lẽ vì vậy, để tiếp tục thu hút nhóm khách hàng thu nhập cao, một NH lớn như ACB vừa qua cũng đã đi một chiến lược mới là ký kết với NH Standard Chartered (SCB) nhằm gia tăng tiện ích cho khách hàng VIP và chủ thẻ Visa Platinum.

Điều này một lần nữa khẳng định cả ACB lẫn SCB đang cố cơ cấu lại chiến lược để cùng nhau khai thác thị trường. Trước đó, Sacombank cũng thành lập

Trung tâm Dịch vụ quản lý tài sản Sacombank Imperial giải pháp đáp ứng toàn diện nhu cầu tài chính cho mỗi khách hàng trong từng giai đoạn của cuộc đời. Từ đó giúp cho khách hàng đạt được các mục tiêu tài chính, gia tăng, bảo vệ và chuyển giao tài sản cho thế hệ sau một cách hiệu quả nhất.

Nhiều người hoài nghi ACB sẽ mất khách hàng trước đối tác ngoại vì cơ bản SCB quá mạnh trong thị phần bán lẻ, đặc biệt khối khách hàng VIP. Thế nhưng ông Lý Xuân Hải vẫn khẳng định, mỗi một NH có chiến lược riêng, cũng như một đối tượng khách hàng nhất định.

Chẳng hạn, SCB chỉ chú trọng đến phân khúc khách hàng siêu cao cấp, thì ACB chủ yếu nhắm đến 3 nhóm đối tượng chính là khá, trên khá và cao cấp. Như vậy, sẽ không có chuyện ACB sợ mất khách hàng trước SCB và ngược lại. Việc hợp tác lẫn nhau như bước khởi đầu để ACB thay đổi và vươn lên một đối tượng mới đó là đối tượng siêu cao cấp và SCB thì ngược lại.

Nói câu chuyện đổi mới của ACB, Sacombank để thấy rằng, thị trường bán lẻ chỉ mới ở giai đoạn đầu phát triển và còn rất rộng lớn. NH bán lẻ đang có đủ tiền đề để bùng nổ và khai thác triệt để người tiêu dùng giàu có.

Tuy nhiên, để làm bàn đạp phát triển cho dịch vụ NH bán lẻ, không chỉ có ACB mà các NH khác cũng phải bắt đầu tính chuyện liên kết. Hơn nữa, không chỉ dừng lại ở việc liên kết, tự thân mỗi NH phải tích cực chạy đua mở rộng mạng lưới, như một đòi hỏi tất yếu của loại hình dịch vụ NH bán lẻ.