Kế hoạch tích hợp sau M&A

Nếu thiếu đi một kế hoạch tích hợp sau sáp nhập, tất cả hoài bão và những ý định tốt đẹp dành cho bất cứ thương vụ mua bán và sáp nhập (M&A) nào cũng sẽ thành con số 0.

Đọc E-paper

Hôn nhân và sống thử

Khi nói đến M&A, những khoản tiền khổng lồ chắc chắn là đang chảy vào, nhưng không phải vào túi các công ty tham gia mua bán hay sáp nhập, mà là những khoản tiền trả trước cho các nhà tư vấn tham gia vào quá trình ký kết. Năm 2012, Goldman Sachs, công ty tư vấn M&A hàng đầu thế giới, đã thu về con số đáng kinh ngạc 682 triệu USD tính riêng từ các thương vụ M&A.

Năm 2014, doanh thu chảy về Goldman từ các thương vụ M&A được kỳ vọng tăng đột biến và Công ty được dự đoán nắm giữ 10% tổng số doanh thu từ M&A của toàn cầu.

Điểm mấu chốt ở đây là có một lượng tiền khổng lồ được chi trả trong quá trình ban đầu để tiến tới thực hiện thương vụ M&A hay còn gọi là "những đám cưới công ty". M&A chính thức diễn ra khi hai công ty công khai ký thương vụ, trong đó ghi rõ công ty nào mua cái gì, cấu trúc doanh nghiệp sau khi M&A ra sao và bên nào sẽ nắm quyền chi phối...

Cũng giống như bất cứ đám cưới nào, có rất nhiều nhà tư vấn tham gia trong quá trình chuẩn bị cho lễ ký kết này, bao gồm bên truyền thông, các nhà định giá, các cố vấn, ngân hàng và rất nhiều bên khác.

Không quá ngạc nhiên khi báo cáo KPMG đưa ra rằng, 70% số thương vụ M&A thất bại trong việc tạo ra bất cứ lợi ích nào cho các cổ đông.

Báo cáo nhấn mạnh "những vấn đề liên quan đến nhân sự và tổ chức", như là thiếu tầm nhìn chung, phong cách lãnh đạo đối lập, văn hóa doanh nghiệp lệch pha, chảy máu nhân tài chủ chốt, các cấu trúc tổ chức lệch khớp, và yếu kém trong quản trị sự thay đổi. Nói tóm lại, phần lớn các doanh nghiệp rất hào hứng về đám cưới nhưng lại quên lên kế hoạch cho một cuộc sống chung hiệu quả.

* Theo kinh nghiệm tư vấn của chúng tôi, dưới đây là một số đúc kết chính:

1) Chỉ một mục đích chứ không phải rất nhiều

Khi các công ty liệt kê các động cơ tiến hành M&A, danh sách này thường là khá chung chung và khá phân tán tư tưởng. Đây là một dấu hiệu xấu bởi lẽ chính cái mong muốn có được khoản tiền từ thương vụ M&A hay nỗi sợ hãi thất bại quá lớn khiến cho các CEO bị ép phải đưa thêm vào rất nhiều mục đích cho thương vụ nhằm biện minh trước hội đồng quản trị. Nhưng càng đưa thêm vào lại càng làm tăng sự rối trí trong nội bộ.

2) Sáp nhập bình đẳng hiếm khi đem lại hiệu quả

Khi cuộc sáp nhập giữa hai công ty được xem là mạnh như nhau hoặc khá tương đồng về quy mô và có nhiều mảng trùng nhau, sẽ tốn rất nhiều thời gian để hòa giải và quyết định ai sẽ là bên cầm chịch.

Và trong kinh doanh, khi bạn không thể nói thật và quyết định nhanh chóng ai sẽ là người cầm chịch, bạn đang tự tạo khó khăn cho chính mình. Chính vì vậy, thương vụ sáp nhập đang được tiến hành giữa Jurong Consultants và Surbana hứa hẹn sẽ có nhiều điều thú vị.

3) Những lợi ích phải rõ ràng và ngay trước mắt về lợi thế cạnh tranh

Nếu một thương vụ M&A cố gắng cho xong dựa trên mong muốn gia tăng giá trị nhưng lại không làm rõ ràng tác động của nó lên những sản phẩm hay dịch vụ, hậu quả tất yếu là sự rối trí cho cả nhân sự bên trong và các đối tác bên ngoài.

Một giám đốc từng chia sẻ với chúng tôi: "Chúng tôi còn lo chưa xong mớ bòng bong trong công ty, thế mà ông ấy (CEO) lại mang về thêm một mớ hỗn độn nữa".

M&A là một mớ hỗn độn

Trong quá trình đưa ra lời khuyên cho các doanh nghiệp sau khi tiến hành một thương vụ sáp nhập lớn (được đánh giá là toàn diện, yêu cầu sự tham gia của hầu hết các phòng ban, đơn vị kinh doanh), chúng ta nhận thấy nhân viên đều chia sẻ những mối quan ngại sau:

• Lo sợ mất việc: Ban giám đốc thường hát bài ca về một tương lai tươi sáng nhưng rất ít người trong số họ đưa ra những đề xuất cụ thể, do vậy, kèm theo những thay đổi trong công ty là những bất an, bởi lẽ suy nghĩ tất yếu và hiển nhiên trong phần đông nhân viên đó là để có lợi nhuận cao hơn từ việc sáp nhập, một số phòng ban chức năng sẽ bị cắt bỏ.

• Mất đi tình đoàn kết nhóm: Lòng tin và sự hiệp lực nhóm phải cần đến thời gian để gây dựng, một khi đã mất đi sẽ khó mà lấy lại được. Chúng tôi đã chứng kiến nhiều thương vụ sáp nhập các công ty quy mô lớn gây tác động xấu đến hiệp lực nhóm như thế nào, đặc biệt là khi quá trình tích hợp sau sáp nhập bỏ qua tác động của hiệp lực nhóm lên kết quả sáng tạo và đổi mới.

• Áp lực cá nhân tăng lên do mất quyền kiểm soát: Ngay tại thời điểm thỏa thuận sáp nhập được ký kết, nhân viên rơi ngay vào trạng thái u minh do việc quản lý thời gian trở nên có nhiều chữ ngờ. Thay đổi trong tổ chức thường khiến cho khối lượng công việc tăng lên vì nhân viên giờ đây phải làm quen với sếp mới, quy trình, hệ thống và công nghệ mới.

• Niềm tin vào ban lãnh đạo bị treo lơ lửng: Trong suốt quá trình tiến hành một vụ sáp nhập phức tạp, nhân viên thường có xu hướng cảm nhận mối đe dọa cho cơ hội thăng tiến trong tổ chức, bởi lẽ giờ đây xuất hiện nhiều tài năng hơn từ phía công ty vừa mới được sáp nhập.

Chính vì vậy, trong một quãng thời gian nhất định, họ không còn tin vào ban lãnh đạo và thay vào đó giữ cho mình thái độ "đợi và xem chuyện gì sẽ đến" trước khi họ thực sự cam kết bản thân với những thay đổi đang diễn ra trong công ty.

Báo cáo khảo sát kết quả tích hợp sau M&A của PwC năm 2014 đưa ra kết luận rằng, chỉ 50% người trả lời khảo sát báo cáo là có cam kết lâu dài để hoàn thiện quá trình tích hợp sau sáp nhập.

Và từ con số 50% đó, có 68% số thương vụ hiệu quả chỉ ra rằng công ty của họ hoàn toàn cam kết trong dài hạn. Kết quả này chỉ rõ mối liên hệ thuận chiều giữa kết quả kinh doanh và mức độ cam kết của lãnh đạo và nhân viên sau sáp nhập.

* Chúng tôi tin rằng công thức dưới đây sẽ giúp quá trình tích hợp sau sáp nhập diễn ra hiệu quả:

1) Mục tiêu và kết quả thu được được định nghĩa rõ ràng

Để nhân viên làm việc hiệu quả, hợp tác và đem lại kết quả cao nhất, một mục đích doanh nghiệp cao hơn phải được làm rõ để đoàn kết hai bên sáp nhập.

Mục đích doanh nghiệp mới này phải kèm theo những mục tiêu cụ thể nhằm tăng cường lợi thế cạnh tranh cho công ty sau sáp nhập và đưa ra một lộ trình công danh cụ thể cho đội ngũ nhân sự quản lý cấp trung, giúp họ hiểu rõ họ phải hội đủ những điều kiện cần và đủ nào để được thăng tiến.

2) Rõ ràng trong lãnh đạo

Một trong những khía cạnh quan trọng nhất là quyết định cử những ai sẽ cầm chịch quá trình thay đổi. Nhóm người này phải bao gồm những người có khả năng trao quyền và gây ảnh hưởng tốt tới nhân viên, sở hữu những chuyên môn cần thiết, có uy tín và quyền truy cập những nguồn lực của công ty.

Đồng thời, cũng rất quan trọng khi lập bản đồ cam kết cho tất cả cấp lãnh đạo và nhân viên. Đối với cấp nhân viên, hãy hỏi suy nghĩ của từng người về cách họ có thể làm để giúp cho quá trình tích hợp sau sáp nhập thành công. Cách làm này sẽ giúp tạo không gian riêng cho nhân viên và cho họ một vai trò để đóng góp.

3) Văn hóa doanh nghiệp hợp tác

Trong bất cứ tổ chức nào, bất kể là đã được cho vào văn bản chính thức hay chỉ bằng miệng, luôn luôn tồn tại một văn hóa doanh nghiệp. Khi hai công ty sáp nhập, văn hóa doanh nghiệp vốn có của mỗi công ty cần phải được định nghĩa rõ ràng nhằm xác định những khía cạnh chung cũng như những lỗ hổng và khoảng cách văn hóa.

Và dựa vào mục đích chiến lược của doanh nghiệp, xây dựng nên một văn hóa doanh nghiệp có tính bao hàm nhằm tận dụng triệt để những tập quán tốt nhất của mỗi bên.

Chúng tôi phát hiện ra rằng, khi văn hóa doanh nghiệp được tích hợp theo một quá trình cụ thể và công bằng, đội ngũ nhân sự quản lý cấp trung sẽ sẵn sàng tham gia và cam kết vào quá trình tích hợp hai doanh nghiệp một cách hiệu quả hơn.