Doanh nhân Inamori Kazuo đã cứu Japan Airlines khỏi phá sản như thế nào?

Tuy nhiên, một số bước đi sai lầm khiến công ty rơi vào nợ nần và nộp đơn xin phá sản vào năm 2010. Doanh nhân kỳ cựu Inamori Kazuo, lúc này 77 tuổi, đã nghỉ hưu và xuất gia từ lâu, được mời trở lại làm CEO.

Trong vòng hai năm, ông đưa JAL từ vực thẳm trở lại mức lợi nhuận cao kỷ lục. Câu chuyện của Inamori được xem là kỳ tích, là bài học cho mỗi doanh nghiệp về nghệ thuật thích ứng trong thời kỳ khủng hoảng.

Vấn đề của Japan Airlines

Ông Hiroshi Sugie - cựu phi công JAL nhớ lại, mọi thứ bắt đầu đi xuống khi tập đoàn đầu tư các lĩnh vực bên ngoài. Ví dụ mua lại khách sạn The Essex House ở New York với giá 190 triệu USD vào giữa những năm 1980. Đây là cái giá đắt đỏ. Ngay cả khi được đặt kín chỗ trong 30 năm tới, thì việc kinh doanh cũng không có lãi.

Những bất động sản khác tiếp tục được mua cho đến khi kinh tế Nhật Bản chao đảo vì khủng hoảng trái phiếu đầu thập niên 1990. Năm 1992, JAL lỗ 350 triệu USD, đánh dấu sự khởi đầu của một thập kỷ đi xuống. Tòa nhà The Essex House và hàng loạt công trình khác bị bán với số tiền không tiết lộ.

Tiếp theo là những sự kiện khủng hoảng toàn cầu, như vụ tấn công ngày 11/9/2001, chiến tranh Iraq 2003 và đại dịch viêm đường hô hấp cấp (SARS). Tất cả đều khiến doanh thu JAL sụt giảm.

Không chỉ đầu tư ra bên ngoài kém hiệu quả, chiến lược nội địa của JAL cũng bị xem là sai lầm. Năm 2003, JAL mua hãng hàng không lớn thứ ba Nhật Bản là Japan Air System. Tuy nhiên, hãng này sử dụng các máy bay hoàn toàn khác với JAL, nên phát sinh thêm nhiều chi phí chuyển đổi và hậu cần.

Mọi thứ vượt mức chịu đựng khi khủng hoảng kinh tế toàn cầu 2008-2009 nổ ra. Những khoản cứu trợ liên tiếp của chính phủ cũng không còn đủ sức. Phá sản với JAL là điều không tránh khỏi.

JAL cần tư duy và phong cách lãnh đạo mới

Doanh nhân Inamori Kazuo - người sáng lập tập đoàn gốm sứ và điện tử Kyocera, được mời về khi JAL nộp đơn xin bảo hộ phá sản. Đơn vị được chính phủ ủy thác tái cơ cấu JAL là Tập đoàn Sáng kiến Đổi mới Doanh nghiệp Nhật Bản (ETIC).

Cựu chủ tịch ETIC, ông Hideo Seto nhớ lại: “JAL hoạt động theo phong cách quản lý bán chính phủ - bán tư nhân. Lãnh đạo mới phải nghĩ ra cách nào đó phá vỡ khuôn mẫu cũ này. Chúng ta cần một tư duy mới, có thể truyền đạt giá trị mới và mang đến thay đổi tức thì”.

Doanh nhân Inamori vốn nổi tiếng với quan điểm đặt con người trên lợi nhuận. Quyết định không nhận lương ở JAL một phần phản ánh triết lý này.

Theo ông Hideo Seto, tấm gương của Inamori ảnh hưởng đến mọi nhân viên. Ai cũng thấy được vị lãnh đạo của mình khao khát xây dựng lại công ty và khao khát phục hồi thu nhập cho người lao động như thế nào, mặc dù trước đó ông không có mối liên hệ gì với JAL.

Để sửa lỗ hổng trong quản lý, Inamori sử dụng mô hình Amoeba từng được áp dụng tại Kyocera.

Thay vì quyết định đưa từ trên xuống, lực lượng lao động của JAL được phân chia thành những đơn vị nhỏ. Mỗi đơn vị có người lãnh đạo được trao quyền tự quyết, trái ngược với truyền thống Nhật Bản. Điều này khiến mỗi nhóm nhân viên cảm giác được tin tưởng và thể hiện trách nhiệm. Họ liên tục suy nghĩ, như làm thế nào mang lại lợi nhuận và tiết kiệm chi phí cho công ty.

Ông Inamori xem xét kỹ lưỡng số liệu của từng nhóm. Nếu không tiến bộ, ông sẽ tìm hiểu nguyên nhân rồi tất cả cùng học hỏi rút kinh nghiệm. Các phòng ban chia sẻ số liệu minh bạch với nhau. Cơ chế quản lý cứng nhắc khi xưa đã thay đổi. Trong mỗi cuộc họp, nội dung chủ đạo là làm sao nâng cao chất lượng dịch vụ, bảo đảm an toàn bay cũng như cắt giảm những chi phí không cần thiết.

Hoạt động theo nhóm độc lập ngay lập tức mang lại hiệu quả. Nhiều ý kiến thiết thực được đưa ra, như thay đổi hệ thống hậu cần, thay đổi hệ thống cung cấp xăng dầu và thức ăn trên máy bay, hoặc điều chỉnh hệ thống tính toán giờ bay, nhằm tận dụng tối đa máy bay mà vẫn đảm bảo đúng giờ.

Năm tài chính 2011-2012, JAL trở thành một trong những hãng hàng không có lợi nhuận cao nhất thế giới với số tiền 1,24 tỷ USD. Đây thực sự là phép lạ, khi mục tiêu lạc quan nhất của công ty chỉ là 400 triệu USD.

Bằng chứng nữa cho thấy Inamori đã xoay chuyển tình thế tốt như thế nào, là trong đợt phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) tại thị trường chứng khoán Tokyo tháng 9/2012, JAL thu về 4,4 tỷ USD. Kế thừa những thành công trên, JAL mua thêm dòng máy bay mới, loại Boeing 787 tiết kiệm nhiên liệu, để cung cấp cho khách hàng nhiều đường bay hơn, đến Bắc Mỹ, Trung Đông, châu Phi và Trung Á.

Sau quá trình cải tổ thành công, Inamori rời JAL năm 2013 để tiếp tục lên núi tu hành. Dù chỉ làm việc khoảng 3 năm, nhưng theo các chuyên gia, đóng góp của doanh nhân Inamori là vô cùng to lớn trong giai đoạn rất đặc biệt của Japan Airlines nói riêng và kinh tế Nhật Bản nói chung.