Ngân hàng 2010: Áp lực nhiều phía

Mặc dù trải qua năm 2009 với kết quả kinh doanh khá ấn tượng, nhưng 2010 được dự báo sẽ là một năm đầy áp lực cho ngành ngân hàng.

Giữa tháng 1 vừa qua, một loạt ngân hàng đã công bố kết quả kinh doanh khá ấn tượng trong năm 2009. Techcombank hoàn thành chỉ tiêu lợi nhuận điều chỉnh của năm 2009, từ 1.800 tỉ đồng lên 2.200 tỉ đồng. HDBank đạt lợi nhuận 225 tỉ đồng, vượt 48,26% kế hoạch cả năm. Một số ý kiến cho rằng, với nền kinh tế được dự báo sẽ hồi phục mạnh mẽ trong năm 2010, triển vọng lợi nhuận của các ngân hàng sẽ lạc quan hơn. Tuy nhiên, theo ông Lê Thẩm Dương, Trưởng khoa Quản trị Kinh doanh, Đại học Ngân hàng TP.HCM, thời gian tới, các ngân hàng sẽ phải chịu áp lực cạnh tranh đến từ nhiều phía.

Cạnh tranh từ nhiều phía

Áp lực cạnh tranh của ngành ngân hành không chỉ đến từ sự xuất hiện ngày càng nhiều ngân hàng nước ngoài, mà còn là sự cạnh tranh giữa các ngân hàng nội địa với nhau và với các kênh đầu tư khác như chứng khoán, bất động sản, vàng... Đó là:

Sự xuất hiện của các ngân hàng nước ngoài: Hiện tại, chỉ có 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài (HSBC, Standard Chartered (Anh), ANZ (Úc-New Zealand), Shinhan (Hàn Quốc), Hong Leong Bank của Malaysia) hoạt động tại Việt Nam. Dù thị phần của khối ngân hàng này còn khiêm tốn, nhưng với ưu thế về vốn, kinh nghiệm, kỹ năng quản trị, công nghệ, nhân sự, họ là những đối thủ đáng gờm.

Sự phát triển của hệ thống ngân hàng trong nước: Trong gần 20 năm qua, số lượng ngân hàng trong nước đã tăng lên đáng kể. Từ chỗ 9 ngân hàng (1991), đến tháng 10.2009, thị trường có tổng cộng 43 ngân hàng nội địa (3 ngân hàng thương mại quốc doanh, 40 ngân hàng thương mại cổ phần).

Các ngân hàng này đang không ngừng phát triển cả về quy mô tài sản lẫn vốn điều lệ. Tổng tài sản toàn ngành ngân hàng tính đến năm 2008 đã đạt 1,7 triệu tỉ đồng. Và các ngân hàng cũng đang tăng vốn điều lệ, nhằm đáp ứng số vốn tối thiểu 3.000 tỉ đồng đến cuối năm 2010 theo quy định của Ngân hàng Nhà nước.

Với đà tăng này, chỉ riêng việc cạnh tranh giành thị phần huy động và thị phần cho vay giữa các ngân hàng nội địa cũng đã rất khốc liệt. Hiện nay, hơn 60% thị phần huy động lẫn cho vay đều nằm trong tay các ngân hàng quốc doanh. Do đó, cùng với sự gia tăng về số lượng ngân hàng, miếng bánh dành cho các ngân hàng thương mại cổ phần sẽ càng bị thu nhỏ.

Cạnh tranh từ các thị trường khác: Tăng trưởng của ngành ngân hàng luôn gắn với diễn biến của nền kinh tế. Khi nền kinh tế thế giới lẫn trong nước được dự báo vẫn còn khó khăn (thế giới duy trì chính sách bảo hộ thương mại, kinh tế trong nước đối mặt với nguy cơ lạm phát gia tăng, biến động tỉ giá và lãi suất, rủi ro chính sách), hoạt động của ngành ngân hàng không thể không bị ảnh hưởng.

Trong khi đó, các ngân hàng còn phải đối phó với sự cạnh tranh từ các kênh đầu tư khác như chứng khoán, bất động sản… Ngoài ra, theo ông Dương, Đại học Ngân hàng, “khi ngân hàng siết lại cho vay, thị trường tín dụng chợ đen tỏ ra có ưu thế lớn”.

Bài toán nội lực

Những áp lực trên buộc ngành ngân hàng phải đổi mới, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Trước hết là phải giải quyết được bài toán nội lực.

Con người: Dù đã tăng về số lượng lẫn chất lượng lao động, nhưng nhân sự ngành ngân hàng vẫn trong tình trạng: chất lượng lao động cấp quản lý khan hiếm (biểu hiện qua hiện tượng chảy máu chất xám, thay đổi lãnh đạo liên tục), lao động cấp nhân viên chưa chuẩn (thể hiện qua việc bố trí sai công việc, ưu tiên cho “người nhà” vào làm việc…). Kết quả là chất lượng phục vụ và kỹ năng bán hàng của nhân viên ở nhiều ngân hàng chưa cao.

Chiến lược kinh doanh: Ngoại trừ một số ngân hàng có chiến lược kinh doanh rõ ràng và dài hơi (ACB đã đề ra chiến lược đến năm 2015 sẽ trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng theo hướng vừa phát triển ngân hàng bán lẻ, vừa đa dạng hoạt động sang các lĩnh vực cho thuê tài chính, bảo hiểm…), còn lại chỉ mới vạch ra định hướng chung chung. Ví dụ, SHB chưa có định hướng nào về dòng sản phẩm sẽ phù hợp với đối tượng mục tiêu, cũng chưa dự tính sẽ chiếm lĩnh bao nhiêu phần trăm thị phần trong mảng dịch vụ.

Hệ thống quản trị: Hệ thống quản trị trong ngân hàng là sự kết hợp của nhiều yếu tố như hoạch định, dự báo và điều hành. Do đó, khi ban điều hành phải kiêm nhiệm nhiều công việc thì cũng đồng nghĩa với khả năng quản lý tập trung để phát hiện và ứng phó với rủi ro thấp. Tại Eximbank, các phó tổng giám đốc thường giữ nhiều chức vụ. Đó là một lý do khiến tỉ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ cho vay của Eximbank năm 2008 lên tới 4,71%, mức cao nhất trong các ngân hàng.

Một điểm yếu khác có liên quan đến khâu dự báo. Trước những biến động của năm 2008, nhiều ngân hàng đã không lường được tình hình, nên buộc lòng phải điều chỉnh kế hoạch lợi nhuận năm 2008. Vậy mà hầu hết vẫn chỉ thực hiện được 60-70% chỉ tiêu mới. ABBank chỉ đạt 70 tỉ đồng lợi nhuận so với kế hoạch đã điều chỉnh giảm là 500 tỉ đồng. Hay Eximbank phải điều chỉnh lợi nhuận từ 1.500 tỉ đồng xuống 1.300 tỉ đồng, nhưng cuối cùng vẫn chỉ thực hiện được 988 tỉ đồng.

Nhiều ngân hàng cũng chưa chú ý đến quản trị động viên (khích lệ, động viên tinh thần làm việc, giữ chân nhân viên), quản trị thời gian, quản trị mục tiêu, quản trị sự thay đổi, tăng cường tính hợp tác… trong khi đây là những yêu cầu quan trọng.

Năng lực tài chính:

Việc huy động tiền gửi cũng càng ngày càng khó khăn, biểu hiện qua việc ngân hàng phải chạy đua lãi suất để thu hút vốn. Các ngân hàng còn phải chấp nhận tình trạng đa phần khách hàng đều gửi tiền ngắn hạn. Tại Sacombank, trong 9 tháng đầu năm 2009, có đến 84,8% tiền gửi thuộc kỳ hạn dưới 3 tháng. Vì thế, rất khó cho Ngân hàng trong việc đẩy mạnh cho vay trung và dài hạn. Trong khi đó, thị trường liên ngân hàng, dù đã thuận lợi hơn nhưng lại hoạt động chưa hiệu quả. Vấn đề không phải ở lãi suất kém hấp dẫn mà ở tính hợp tác giữa các ngân hàng không cao. Một số ngân hàng dự trữ tín phiếu kho bạc, trái phiếu chính phủ ít hoặc không hợp lý, dẫn tới chất lượng món vay thấp, vay tái chấp vốn gặp khó khăn.

Năng lực công nghệ: Ngoài một số ngân hàng như ACB, Techcombank, Đông Á “chịu chi” trong đầu tư thiết bị công nghệ hoặc đẩy mạnh hợp tác với đối tác để phát triển các phần mềm quản lý, đa số các ngân hàng khác đều ở tình trạng công nghệ chưa đạt chuẩn (hệ thống máy ATM của Vietcombank và VietinBank vẫn thường gặp trục trặc). Năng lực công nghệ còn thể hiện ở trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm của nhân viên trong việc sử dụng công nghệ đó. Tuy nhiên, cho đến nay, vẫn xảy ra tình trạng nhân viên ở nhiều ngân hàng thao tác thủ công, chưa thể thực hiện kết nối.

Hoạt động marketing: Dù đã có cải thiện về hoạt động marketing trong lĩnh vực ngân hàng, nhưng theo đánh giá của ông Dương, Đại học Ngân hàng, hoạt động PR, quảng cáo vẫn chưa đạt chất lượng. Các hoạt động tiếp cận thị trường như hội chợ, triển lãm, dịch vụ tư vấn…chưa nhiều. Công tác nghiên cứu thị trường để từ đó xác định thị trường mục tiêu, tiềm năng lại chưa được chú ý.