 |
Gắn bó với Hitachi trọn vẹn cả tuổi thanh xuân cho đến tận bây giờ, ông Yukio Toyoshima, Tổng giám đốc Hitachi Châu Á - Thái Bình Dương, chỉ là một trong những gương mặt đại diện cho thế hệ doanh nhân tận hiến, trung thành của Nhật Bản. Điều khiến ông trở nên khác biệt là ông đã lý giải được xuất phát điểm và truyền được tinh thần làm việc đó cho thế hệ nhân lực sau này của Hitachi.
Phải hiểu mới có thể trung thành
* Sau khi tốt nghiệp chuyên ngành quản trị thông tin Trường Đại học Seikei, ông đầu quân về Hitachi và gắn bó với doanh nghiệp này hơn 30 năm qua. Điều gì giữ chân ông lâu đến vậy?
- Suốt 30 năm qua, tôi làm việc ở Hitachi và chưa bao giờ cảm thấy nhàm chán. Công việc tại đây luôn có những thử thách và động lực để nhân viên phải giải phóng hết năng lượng và sức sáng tạo của bản thân.
Do đó, mặc dù lương của tôi không cao nhưng giá trị thị trường của bản thân tôi được nâng lên theo từng thử thách mà tôi chinh phục được. Tôi còn nhớ, ngay từ khi mới ra trường tôi đã được làm mọi thứ ở Hitachi.
Sếp không bao giờ nói không với những ý tưởng hay đề nghị của tôi, mà luôn tạo điều kiện cho tôi được thử thách và sáng tạo trong công việc. Điều tôi ấn tượng nhất đối với Hitachi là khả năng thích ứng linh hoạt với các thị trường quốc tế.
Người Nhật luôn tự hào mình làm ra những sản phẩm công nghệ chất lượng hàng đầu thế giới nhưng điều đó hoàn toàn không có ý nghĩa gì khi gia nhập một thị trường hoàn toàn khác biệt như Thái Lan chẳng hạn. Và chúng tôi đã phải thay đổi để phù hợp với văn hóa bản địa và phát triển kinh doanh tại đất nước này.
* Cụ thể, Hitachi thích ứng với những khác biệt ấy như thế nào, thưa ông?
- Mỗi người có tiêu chuẩn đánh giá riêng. Cùng một cách nấu cháo chẳng hạn, nhưng cháo ở Nhật sẽ khác với cháo ở Thái Lan và Việt Nam. Do đó, nhà sản xuất phải hiểu và phải biết thích ứng với những điều kiện khác nhau của thị trường.
Ví dụ như tại thị trường Ấn Độ, Hitachi đã phải thay đổi cách sắp xếp các ngăn của tủ lạnh. Chúng tôi thiết kế ngăn để rau là ngăn giữa thay vì ngăn dưới cùng như ở Nhật Bản và các thị trường khác vì phụ nữ Ấn Độ thường mặc váy dài, ôm sát nên cúi xuống rất khó khăn.
Chính nhờ những quan sát và hiệu chỉnh nhỏ như vậy mà Hitachi mới chinh phục được các thị trường nước ngoài.
* Đổi mới và sáng tạo có vẻ như không dễ đối với một công ty lâu đời như Hitachi?
- Việc thay đổi chiến lược hay định hướng ở một công ty lâu đời không dễ, nhưng những điều chỉnh thì phải làm nhanh và tích cực vì đó là giải pháp cạnh tranh để chinh phục thị trường. Nói như vậy không phải Hitachi không dám thay đổi.
Năm 2011, Ban lãnh đạo đã khiến toàn thể nhân viên bất ngờ khi công bố triển khai "Kế hoạch Toàn cầu hóa mới" (New globalization plan).
Theo đó, Hitachi sẽ tham gia vào các dự án kinh doanh "Đổi mới vì xã hội" (Social innovation business), vào những dự án liên quan đến phát triển hạ tầng như hệ thống xử lý nước sạch, hệ thống giao thông đô thị... tại 11 quốc gia đang phát triển, trong đó có Việt Nam.
Đây là bước thay đổi rất lớn của Hitachi và chúng tôi đang tập trung để phát triển hướng đi này.
Cơ hội ở Việt Nam
* Đã hơn một năm triển khai, việc thay đổi của Hitachi có khả quan?
- Trong năm 2011, về mặt doanh thu ngoài thị trường Nhật Bản, Hitachi đạt 43% trong tổng doanh thu của Tập đoàn, tăng 2% so với năm trước.
Vì sự hạn chế về nguồn nhân lực nên chúng tôi không thể triển khai "Kế hoạch Toàn cầu hóa mới" ở tất cả các quốc gia mà chỉ tập trung vào các thị trường tiềm năng dựa vào việc đánh giá thu nhập bình quân đầu người GDP, khả năng đầu tư của chính phủ...
Chúng tôi đã thực hiện những dự án như tàu điện một ray tại Trung Quốc, Singapore, Ấn Độ... Khác với những lĩnh vực kinh doanh khác, đầu tư vào hệ thống cơ sở hạ tầng "ngốn" rất nhiều thời gian.
Thông thường phải mất ít nhất 5 - 6 năm chúng tôi mới được chính phủ chấp thuận cho tham gia một dự án cơ sở hạ tầng nào đó.
Khó khăn lớn nhất của chúng tôi là không được tham gia ngay từ đầu vào công việc nghiên cứu, khảo sát các dự án, quy hoạch, thiết kế..., vì đó là những bí mật của chính phủ, nên sẽ không thể đưa ra các đề xuất hay giải pháp phù hợp mà phải triển khai theo những người làm quy hoạch.
Từ quy hoạch đến thi công thực tế chắc chắn sẽ có độ vênh nào đó. Nếu được tham gia những dự án ngay từ đầu, có lẽ không chỉ riêng Hitachi mà các doanh nghiệp khác cũng sẽ thuận lợi hơn.
Thực ra, từ lúc xác định 11 thị trường tiềm năng để tham gia vào dự án phát triển xã hội tính đến nay chưa đầy hai năm nên cũng khó nói về kết quả.
* Đi theo con đường mới như thế, cơ cấu nhân lực của Hitachi ắt hẳn sẽ có một vài biến động?
- Hitachi là công ty có lịch sử hơn 100 năm, chính xác là 102 năm, khởi đầu chỉ là một xưởng sửa chữa xe máy phục vụ cho khách hàng người Nhật.
Khi Hitachi tiến ra phục vụ thị trường quốc tế, chúng tôi cần thời gian để tìm kiếm và đào tạo nhân viên người bản xứ phục vụ công việc kinh doanh của chúng tôi tại từng quốc gia, đặc biệt là đối với mảng kinh doanh vì đổi mới xã hội. Hitachi luôn nhận thức rất nghiêm túc về những thị trường tiềm năng bởi vì toàn cầu hóa là xu thế không thể tránh khỏi.
Chính vì vậy, năm tới chúng tôi sẽ giảm số lượng nhân viên ở Nhật Bản và tăng số lượng nhân viên tại các thị trường quốc tế để nâng cao doanh thu của Hitachi và thích ứng với sự thay đổi của các thị trường tiềm năng.
* Nhưng những con người này không có tư tưởng dân tộc như ông, tinh thần trung thành với công ty cũng sẽ không giống với thế hệ nhân lực trước. Vậy ông làm thế nào để khai thác được người trẻ?
- Mỗi thế hệ đều có một cách nghĩ riêng, tôi không muốn làm cho người khác giống mình hay giống một hình mẫu nào đó. Điều tôi làm là cho họ thấy được những gì tôi đã thấy.
Chẳng hạn như khi đã làm sếp thì tôi cũng sẽ làm cho nhân viên những gì tôi nhận được từ sếp của tôi và cố gắng tạo điều kiện tốt hơn như thế cho họ. Những điều tốt đẹp thường được truyền đi rất nhanh và dễ tìm được sự đồng cảm.
Lòng trung thành được xây dựng từ những cảm nhận tốt đẹp. Phải hiểu thì mới có thể trung thành!
* Xác định Việt Nam là một trong những thị trường chiến lược của Hitachi trong vấn đề đầu tư phát triển hạ tầng, Hitachi đã có kế hoạch cụ thể?
- Hitachi đến Việt Nam tương đối trễ so với các đối thủ và lĩnh vực chúng tôi đóng góp nhiều doanh thu ở Việt Nam là sản phẩm điện gia dụng.
Tuy nhiên, ở mảng đầu tư phát triển hạ tầng, ba lĩnh vực chủ yếu chúng tôi đang tập trung đầu tư tại Việt Nam là giao thông, xử lý nước và cung cấp điện. Tất nhiên, chúng tôi vẫn cần thời gian để thuyết phục Chính phủ Việt Nam phê duyệt những dự án của chúng tôi.
* Dù có khá nhiều sản phẩm ở các lĩnh vực khác nhau, nhưng Hitachi thường được người dùng và cả Chính phủ Việt Nam biết đến ở mảng điện tử gia dụng, việc xuất hiện ở một lĩnh vực mới như vậy có vẻ sẽ mất nhiều thời gian?
- Tôi cũng biết là sẽ có nhiều thử thách. Trước mắt chúng tôi tập trung gia tăng sự nhận biết của khách hàng ở dòng điện gia dụng, đồng thời cũng bắt đầu triển khai kế hoạch để tiếp cận các nhóm khách hàng của các loại sản phẩm như: thiết bị xây dựng, thang máy, máy lạnh và cuối cùng là các dự án phát triển xã hội...
Chúng tôi còn muốn đầu tư xây dựng thành phố thông minh tại Việt Nam. Với điều kiện hạ tầng như hiện nay, Việt Nam hoàn toàn có khả năng xây dựng thành phố thông minh.
Hitachi rất muốn đóng góp vào sự phát triển của Việt Nam, cơ bản nhất là cơ sở hạ tầng về điện, nước. Chúng tôi mong muốn các dự án về điện và nước sẽ thu hút được nguồn vốn nước ngoài nhiều hơn trong tương lai.
Kinh doanh phát triển xã hội
* Mảng kinh doanh phát triển xã hội đơn thuần là một hoạt động thể hiện trách nhiệm xã hội (CSR) hay là một mảng kinh doanh của Hitachi?
- Đầu tư xây dựng hạ tầng là cách chúng tôi gián tiếp đóng góp cho xã hội. Bên cạnh sự thành công của sản phẩm điện gia dụng thì những dự án, xây dựng cơ sở hạ tầng là một cách đền đáp sự ủng hộ của cộng đồng dành cho sản phẩm của chúng tôi.
Ở đây có thể được hiểu là chúng tôi đóng góp lại cho xã hội thông qua những công nghệ hiện đại để phát triển xã hội. Như vậy, kinh doanh phát triển xã hội cũng là một nội dung của chương trình hoạt động vì trách nhiệm xã hội.
* Hiện các công ty nước ngoài đang gia tăng tỷ lệ nội địa tại Việt Nam. Hitachi có được hưởng những ưu đãi từ phía Chính phủ Nhật trong xu hướng này?
- Việc ưu đãi và hợp tác giữa Chính phủ Việt Nam và Nhật Bản không phải dành riêng cho một công ty. Chính phủ Nhật Bản đang áp dụng chính sách hỗ trợ bằng cách cấp học bổng cho sinh viên Việt Nam sang Nhật Bản học tập, chuẩn bị cho nguồn nhân lực mà sau này doanh nghiệp Nhật Bản có thể tận dụng.
Hitachi đang triển khai chương trình AOTS, đưa kỹ sư người Việt sang thực tập tại Nhật Bản trong vòng sáu tháng hoặc một năm. Đầu tiên là học tiếng Nhật, sau đó sẽ được huấn luyện, đào tạo các kỹ năng về công nghệ để sau này về Việt Nam làm việc.
* Từ lúc bắt đầu trò chuyện đến giờ ông chỉ bàn về công việc, hình như đó là mối quan tâm chính của ông?
- Như đã nói, tôi tìm được niềm vui trong công việc hiện nay nên dành nhiều sự quan tâm cho nó. Dù ở vị trí cao, tôi vẫn là người làm thuê, nhưng tôi không quan tâm lương hay bổng lộc có cao hay không.
Tôi là người lạc quan, luôn cố gắng tìm niềm vui trong cuộc sống. Tuy nhiên, như nhiều người Nhật khác, tôi cũng đòi hỏi cao và không khoan nhượng, thỏa hiệp với cái xấu.
* Xin cảm ơn ông đã dành thời gian trò chuyện!
