SME Forum 2026: Tìm ‘sức bật mới’ cho doanh nghiệp Việt

Những kinh nghiệm điều hành thực tiễn này tại diễn đàn nhằm giúp doanh nghiệp Việt tạo ra sức bật mới, khẳng định chỗ đứng trong cuộc chơi lớn.

Thịnh vượng là duy trì tăng trưởng có nhất quán và bền vững

Bà Nguyễn Thị Minh Giang, Nhà sáng lập kiêm Tổng giám đốc Newing, cho rằng, thịnh vượng của doanh nghiệp cần được nhìn nhận rộng hơn các chỉ số tăng trưởng ngắn hạn: “Doanh nghiệp hôm nay không thiếu chiến lược. Điều còn thiếu là năng lực thực thi đủ kỷ luật và hệ thống đủ vững để đi đường dài. Khi quy mô tăng lên, mọi điểm yếu trong vận hành và quản trị sẽ lộ rõ. Thịnh vượng vì vậy không chỉ là tăng trưởng, mà là năng lực duy trì tăng trưởng một cách nhất quán và bền vững”.

Theo bà, khi quy mô tăng lên, mọi điểm yếu trong vận hành và quản trị sẽ lộ rõ. Vì thế nên thịnh vượng không chỉ là tăng trưởng, mà là năng lực duy trì tăng trưởng một cách nhất quán và bền vững.

Áp lực kép và khoảng cách giữa chiến lược và năng lực thực thi

Theo ông Rajesh Achanta - cựu Phó Chủ tịch vận hành chuỗi cung ứng khu vực APAC của P&G, môi trường kinh doanh hiện nay thậm chí "hỗn loạn" hơn cả giai đoạn đại dịch, khi các yếu tố địa chính trị, thương mại và công nghệ liên tục làm gián đoạn hoạt động doanh nghiệp.

Trong bối cảnh đó, cách vận hành tuyến tính, xử lý từng vấn đề riêng lẻ không còn phù hợp. Doanh nghiệp cần học cách quản trị sự phức tạp và xây dựng năng lực phản ứng nhanh. Ông nhấn mạnh chuỗi cung ứng cần được tái định nghĩa như một chức năng tạo giá trị, đóng góp trực tiếp vào lợi nhuận và dòng tiền, thay vì chỉ là bộ phận vận hành.

Thực tế cho thấy, khi quy mô mở rộng, nhiều doanh nghiệp bắt đầu bộc lộ những điểm nghẽn trong cấu trúc tổ chức và hệ thống vận hành. Không ít đơn vị rơi vào trạng thái tăng trưởng nhanh nhưng thiếu nền tảng, dẫn đến hiệu quả suy giảm khi thị trườg thay đổi. Với khu vực SME chiếm tới 97- 98% tổng số doanh nghiệp và đóng góp khoảng 50% GDP - những hạn chế về vốn, quản trị và khả năng kết nối càng khiến áp lực này trở nên rõ nét hơn.

Bên cạnh đó là "lỗ hổng thực thi" - khoảng cách giữa chiến lược và hành động cũng là rào cản. Theo ông Đào Gia Hưng - Giám đốc Khối VPBank SME, trong hành trình đồng hành cùng hơn 200.000 doanh nghiệp, VPBank nhận thấy sự khác biệt lớn nhất không nằm ở việc doanh nghiệp có chiến lược hay không, mà ở khả năng triển khai.

"Chúng tôi đã chứng kiến rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam đi từ quy mô rất nhỏ, từng bước tăng trưởng lên hàng trăm, hàng ngàn tỉ đồng. Nhưng cũng không ít doanh nghiệp chững lại. Điểm khác biệt không phải ở cơ hội thị trường, mà nằm ở năng lực thực thi và khả năng thích ứng. Nếu không đủ linh hoạt và không liên tục đổi mới, doanh nghiệp rất dễ bị bỏ lại phía sau trong cuộc chơi ngày càng khốc liệt", ông Hưng nhấn mạnh.

Sức bật mới" bắt đầu từ năng lực hành động thực chất

Trong bối cảnh đó, ông Rajesh Achanta cho rằng, cách vận hành tuyến tính, xử lý từng vấn đề riêng lẻ không còn phù hợp. Doanh nghiệp cần học cách quản trị sự phức tạp và xây dựng năng lực phản ứng nhanh. Đặc biệt, ông nhấn mạnh chuỗi cung ứng cần được tái định nghĩa như một chức năng tạo giá trị, đóng góp trực tiếp vào lợi nhuận và dòng tiền, thay vì chỉ là bộ phận vận hành.

Theo ông, người làm vận hành ngày nay không chỉ dừng ở việc tối ưu chi phí hay năng suất, mà cần hiểu sâu mục tiêu kinh doanh, biết đặt câu hỏi phản biện và kết nối hoạt động với chiến lược tăng trưởng tổng thể. Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần đầu tư mạnh vào đội ngũ - từ năng lực chuyên môn đến kỹ năng quản lý và khả năng phối hợp - để đảm bảo chiến lược được chuyển hóa thành hành động một cách hiệu quả.

Câu chuyện kế thừa, phát huy, quản trị doanh nghiệp gia đình

Tại diễn đàn, câu chuyện kế thừa, phát huy, quản trị doanh nghiệp gia đình cũng là chủ đề 'nóng'.

Từ những câu chuyện rất thật, các diễn giả tại SME Forum đã chỉ ra những thách thức cốt lõi mà doanh nghiệp gia đình phải đối mặt trong hành trình chuyển giao: Kỷ luật – Giao quyền – Đổi mới và gìn giữ di sản.

Ở góc độ quản trị, ông Vũ Hùng Sơn - Chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần Vàng bạc đá quý Bảo Tín Mạnh Hải - Tập đoàn Bảo Tín nhấn mạnh rằng, doanh nghiệp gia đình không thể vận hành bằng cảm tính hay “truyền miệng”. Khi mọi quyết định chỉ nằm trong đầu một vài cá nhân mà không có quy trình rõ ràng, tổ chức sẽ không thể lớn lên một cách bền vững. Thậm chí, ông thẳng thắn chia sẻ rằng nếu không thể làm nghiêm với chính người thân của mình, thì cũng khó có thể làm gương cho đội ngũ. Và khi đã ở vai trò CEO, việc đưa ra quyết định đúng chức năng – dù có thể khiến gia đình không hài lòng là điều bắt buộc.

Đồng quan điểm về sự rạch ròi, ông Pierre Pang - Tổng giám đốc Tập đoàn MAMEE, tập đoàn snack tư nhân hàng đầu Malaysia với doanh thu xấp xỉ RM 1,5 tỉ (khoảng 10.000 tỉ đồng) - nhận diện việc điều hành doanh nghiệp gia đình là một nhiệm vụ cực kỳ khó khăn. Bởi nó đòi hỏi người lãnh đạo phải cân bằng giữa cảm xúc gia đình và môi trường kinh doanh khốc liệt.

Ông từng đặt ra một câu hỏi cốt lõi khi nhận nhiệm vụ kế thừa: Nhu cầu của gia đình hay của công ty quan trọng hơn? Bởi nếu doanh nghiệp không phát triển, thì sự thịnh vượng của gia đình cũng không thể duy trì. Ông cũng chỉ ra rằng khi cảm xúc cá nhân xen vào hoạt động kinh doanh, mọi thứ sẽ trở nên phức tạp hơn rất nhiều. Trong bối cảnh thị trường luôn thay đổi, chiến lược buộc phải linh hoạt, nhưng những giá trị cốt lõi thì cần được giữ vững.

Ở góc nhìn thế hệ kế thừa, bà Vưu Lệ Quyên - Giám đốc điều hành Biti's mang đến một thông điệp rõ ràng: Đừng chờ được trao quyền. Thay vào đó, hãy chủ động xin một “mảnh đất nhỏ” để tự mình quyết định và chứng minh năng lực bằng kết quả. Tuy nhiên, hành trình đó không hề dễ dàng, bởi chuyển đổi văn hoá trong doanh nghiệp gia đình đồng nghĩa với việc thuyết phục những người đã xây dựng nên cả một đế chế.

Bà cũng thẳng thắn thừa nhận rằng doanh nghiệp gia đình luôn tồn tại những “nỗi đau”, và cách duy nhất để vượt qua là thay đổi toàn diện cách vận hành, đặc biệt ở khía cạnh con người, làm sao để người lao động không chỉ làm việc, mà còn cảm thấy hạnh phúc trong chính môi trường đó.

Bà Quyên kể thách thức khổng lồ bà phải đối mặt là thay đổi thói quen quản trị kiểu "top -down" (áp đặt từ trên xuống) đã ăn sâu vào tổ chức suốt hơn ba thập kỷ. Bà quyết tâm hướng tới xây dựng một "văn hóa hạnh phúc". Đó là một quá trình gặp nhiều lực cản, đặc biệt là việc thay đổi tư duy của hàng ngàn công nhân sản xuất lâu năm.

Bên cạnh đó, câu chuyện về di sản cũng được nhìn nhận theo một cách rất khác. Theo ông Pierre Pang, di sản không phải là giữ nguyên mọi thứ, mà phải được tái tạo và làm mới liên tục. Những đổi mới mang tính đột phá đôi khi không đến từ bên trong tổ chức, mà cần được tìm kiếm từ bên ngoài - nơi có những góc nhìn và cách làm hoàn toàn khác biệt.