 |
Chuyện “cơm không lành, canh không ngọt” giữa chủ doanh nghiệp và CEO làm thuê luôn là đề tài nóng tại các diễn đàn về thu hút nhân tài trong thời gian gần đây. Hầu hết nội dung bàn luận xoay quanh việc phân tích “lỗi, phải” của hai bên. Có người cho rằng do chủ doanh nghiệp chưa sẵn lòng, ý kiến ngược lại thì bảo tại CEO làm thuê không biết thích nghi...
 |
Nếu có cơ hội phân tích, người viết bài này cũng sẽ đưa ra hàng loạt nguyên nhân để đi đến kết luận, tương tự kết luận ở các diễn đàn, là... lỗi từ cả hai phía.
Câu chuyện về mối “lương duyên” nhiều trục trặc giữa chủ doanh nghiệp Việt và CEO làm thuê sẽ còn kéo dài, và khó có hồi kết.
Tuy vậy, ở một khía cạnh khác, bài viết này đưa ra một thực tế còn buồn hơn, không chỉ diễn ra trong doanh nghiệp Việt, mà đôi khi còn có ở cả các tập đoàn đa quốc gia, các công ty nước ngoài đang hoạt động ở Việt Nam - nơi có người Việt làm việc.
Thực tế này diễn ra khá thường xuyên, đến nỗi gần như trở thành “nét văn hóa” ở nhiều doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp Việt.
Nhiều cán bộ quản lý giỏi, được doanh nghiệp “trải thảm đỏ” mời về, chỉ chống chọi được một thời gian ngắn đã vội vàng dứt áo ra đi, không phải vì ông chủ hay bà chủ khó tính, cũng không phải vì họ không có khả năng, mà vì một “lực lượng thứ ba” luôn thường trực, sẵn sàng “gây chiến”.
Đáng quan ngại hơn, “lực lượng thứ ba” này thường không phải chỉ một, mà là nhiều người, tạo thành một lực lượng hùng hậu, đôi khi gây áp lực lên cả chủ doanh nghiệp. Lực lượng này là rào cản cho mọi sự thay đổi trong doanh nghiệp, là “pháo đài” chống trả quyết liệt mọi sự “xâm nhập” của người ngoài.
Và, trong nhiều trường hợp, nó chính là mối nguy cơ tiềm ẩn trong doanh nghiệp, dẫn đến sự trì trệ, yếu kém, thậm chí sụp đổ của một tổ chức.
Những ai từng một lần được mời làm “sếp” mới ở một doanh nghiệp nào đó có “văn hóa” khép kín, cố thủ, hẳn dễ dàng cảm nhận được sức ép từ lực lượng này.
Họ là những người cũ, làm việc lâu năm, được đề bạt lên những chức vụ khá quan trọng trong công ty, nhưng chưa đủ tầm để được giao cho trọng trách cao hơn, và vì thế thu nhập, quyền lợi cũng chỉ ở mức “tầm tầm”.
Họ chờ đợi, trông ngóng nhiều năm, nhưng do hạn chế về năng lực, nên vẫn chỉ được bố trí ở cấp độ vừa phải. Biết sức mình, họ cũng bằng lòng với vị trí và an tâm làm việc cho đến khi có nhân vật mới được bố trí làm “sếp” của họ.
Đầu tiên là họ soi mói, tìm hiểu về lương bổng, thu nhập và các chế độ của người mới. Khi thấy vị này được hưởng những chế độ mà họ cho là “trên trời”, lập tức họ co cụm, phòng thủ, bất hợp tác và chờ sơ hở để tấn công.
Nếu bị giao nhiệm vụ cụ thể và bị làm “căng”, họ có thể dùng nhiều “chiêu” để phản đối, như cáo ốm để nghỉ, viện dẫn khó khăn, thậm chí có thể đồng loạt xin nghỉ việc, buộc chủ doanh nghiệp phải nhượng bộ bằng cách tách rời “sếp” mới ra khỏi lực lượng này. Như vậy, xem như họ đã vô hiệu hóa được “sếp” mới.
Kết cục gần như là giống nhau: người mới buộc phải ra đi. Người mới ra đi, một thời gian sau, người mới khác về, câu chuyện lặp lại. Dần dần, chính chủ doanh nghiệp cũng không dám mời người mới về. Nhân tài, nghe “danh tiếng” doanh nghiệp, cũng không ai dám “mạo hiểm” hợp tác.
Hệ quả là, doanh nghiệp vẫn ở trong tình trạng lực lượng cũ, cách làm cũ, dẫn đến trì trệ, tụt hậu là điều khó tránh.
Một người Nhật nói: “Người Việt các bạn là kim cương. Vì là kim cương nên viên nào cũng lấp lánh, sáng chói, nhiều góc cạnh và luôn nằm tách rời nhau, không thể gắn kết. Còn người Nhật chúng tôi là đất sét. Vì là đất sét nên chúng tôi có thể kết hợp với nhau, gắn chặt vào nhau để được nhào nặn thành những hình thù như mong muốn”. Câu nói mới thâm sâu làm sao! Đó là bài học về sự đoàn kết.
Tất nhiên, không thể vơ đũa cả nắm, nhưng quả thật trong môi trường kinh doanh, người Việt chúng ta khó thể sánh kịp với người Nhật và các nước khác về khía cạnh đoàn kết, về tinh thần làm việc nhóm để tạo sức mạnh tổng hợp. Một khi cái “tôi” quá lớn, cái “chúng ta” trở nên nhỏ bé, mong manh.
Sự đố kỵ, ganh tỵ không chỉ làm cho doanh nghiệp khó thay đổi, khó phát triển, mà còn tước đi cơ hội cống hiến của những người tài. Nhiều nhân tài, sau một thời gian làm việc, tích lũy kinh nghiệm ở các công ty lớn của nước ngoài, muốn góp sức xây dựng doanh nghiệp Việt, đều đã thất vọng. Không ít trong số họ cuối cùng lại quay về làm việc cho công ty nước ngoài.
Điều gì sẽ xảy ra nếu câu chuyện buồn này cứ tiếp diễn?
Không chỉ ở doanh nghiệp Việt, ngay trong môi trường đa quốc gia, không ít cán bộ chủ chốt người Việt cũng thường “dị ứng” với người mới, đặc biệt, khi người mới là người Việt và được tuyển về để làm “sếp”.
Trong khi đó, nếu “sếp” mới là người nước ngoài, cho dù đó là người đến từ các nước không mấy phát triển, thì không có chuyện đó. Đây quả là thực trạng rất đáng buồn!
Đã có định nghĩa rằng, “Văn hóa là thứ duy nhất còn lại khi tất cả đều mất đi”. Văn hóa ganh ghét, đố kỵ giữa người Việt với nhau trong doanh nghiệp, nếu không bị tận diệt, nó sẽ còn mãi, kể cả khi doanh nghiệp đứng trên bờ vực phá sản.
Ngược lại, văn hóa đoàn kết, chia sẻ cũng sẽ là thứ “còn lại”, ngay cả trong thời điểm doanh nghiệp gặp khó khăn nhất. Chỉ có điều, hai nét văn hóa khác nhau ấy sẽ cho ra những kết cục khác nhau: sự tan rã hoặc tồn tại, phát triển của một tập thể.
Mong sao, mỗi người chúng ta thôi là “kim cương”, mà hãy là “đất sét”!
