Tata và "chiếc ghế nóng" của Cyrus Mistry

Chỉ có 6 đời Chủ tịch Tata Group kể từ khi tập đoàn này được thành lập vào năm 1868. Sẽ sớm có chủ tịch thứ 7 sau khi Cyrus Mistry, Chủ tịch đầu tiên không có mối liên hệ gì với gia đình sáng lập, bị hất cẳng sau chưa đầy 4 năm tại vị. Ratan Tata, người tiền nhiệm của Mistry, sẽ tạm thời tiếp quản vị trí Chủ tịch trong khi tìm người mới lấp vào chiếc ghế nóng này.

Việc sa thải Mistry đã gây ngạc nhiên cho giới kinh doanh. Theo một cố vấn cho ban lãnh đạo Tata, chất xúc tác đằng sau động thái bất ngờ này chính là việc tình hình kinh doanh ảm đạm ở một số công ty lớn của Tập đoàn.

Va vấp của Mistry

Với lực lượng lao động gần 700.000 nhân viên, Tata Group hoạt động trong rất nhiều lĩnh vực từ thép, nhà máy điện cho đến công nghệ thông tin, trung tâm mua sắm, ô tô, trà, khách sạn... Sự lớn mạnh này một phần lớn nhờ vào công của Ratan Tata - Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tata Trusts và hiện là Chủ tịch tạm thời của Tata Group (Tata Trusts sở hữu 66% Tata Sons, tập đoàn holding do gia đình Tata sáng lập. Tata Sons nắm giữ cổ phần trong các công ty của Tata Group).

Dưới thời của Ratan, Tata Group đã đạt doanh thu lên tới 100 tỉ USD từ con số chỉ 1,5 tỉ USD vào năm 1991. Nhưng ông cũng đã tăng nợ lên gấp 11 lần trong 10 năm cuối cùng giữ chức Chủ tịch Tata Group, một hệ quả của công cuộc bành trướng ra nước ngoài, thâu tóm nhà sản xuất thép châu Âu Corus và các nhãn hàng như Land Rover, Jaguar, công ty sản xuất trà Tetley và khách sạn Pierre Hotel New York...

Khi trở thành Chủ tịch Tata Group thay cho Ratan vào cuối năm 2012, Mistry được kỳ vọng sẽ có thể tạo giá trị liên kết cho đế chế khổng lồ này. Mục đích là nhằm tạo sức mạnh bền vững cho Tata sau thời kỳ bành trướng quá nhanh, vốn đã làm lợi nhuận suy giảm ở một số mảng kinh doanh. Kết quả, Tata Steel hồi tháng 3/2016 cho biết sẽ xem xét bán các cơ sở hoạt động ở Anh sau nhiều năm thua lỗ. Tata Power cũng dự định bán cổ phần trong các mỏ than Indonesia. Tata Communications và Indian Hotels Co. cũng nằm trong số những công ty đang muốn bán tài sản ở nước ngoài để giảm nợ.

Sau nhiều năm, không có dấu hiệu gì cho thấy Mistry sẽ củng cố, tinh gọn đế chế khổng lồ này. Bằng chứng là đến nay Tata vẫn có hơn 100 công ty hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau; nhiều trong số đó ngày càng đa dạng hóa hơn. Không chỉ vậy, thay vì tinh gọn, dưới thời của Mistry, Tata còn bành trướng sâu rộng hơn nữa: lĩnh vực quốc phòng, hạ tầng và dịch vụ tài chính là các mục tiêu mới nhất. Giới quan sát cho rằng Tata thiếu sự tập trung để tạo mối dây ràng buộc, gắn kết cho cả Tập đoàn.

Hiện tại, các chỉ số tài chính của Tata Group vẫn khả quan. Lợi nhuận dự kiến sẽ đạt 4,5 tỉ USD trên doanh số bán 108 tỉ USD trong năm 2016 và nợ cũng chỉ xấp xỉ quy mô vốn chủ sở hữu. Nhưng bóc tách vấn đề mới thấy, chỉ có 2 trong số các công ty chủ chốt của Tata tạo ra kết quả vượt trội: hãng xe Jaguar Land Rover (JLR) và công ty dịch vụ IT Tata Consultancy Services (TCS) được điều hành rất hiệu quả. Năm 2015, công ty này đã tạo ra lợi nhuận 244 tỉ rupee (3,7 tỉ USD), trong khi tổng lợi nhuận của Tata có lẽ không quá 300 tỉ rupee (con số không được công bố nhưng có thể được ước tính). Giá cổ phiếu của TCS tăng mạnh trong thập niên qua đã là động lực tạo nên mức tăng trưởng gần 80% giá trị số cổ phần sở hữu của Tata Sons trong các công ty niêm yết của Tata Group cùng thời kỳ.

Các công ty còn lại là một bức tranh sáng tối đan xen. Có đến 7 trong số 9 công ty niêm yết lớn nhất của Tata (xét về vốn) có giá trị kinh tế tăng thêm (EVA) bị âm, tức có lợi nhuận trước thuế và lãi vay thấp hơn cả chi phí sử dụng vốn. Nếu tính cả TCS, Tata mới có được một con số khá “tươm tất”: 12,5% về hệ số thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE). Nếu không có TCS, ROCE của các doanh nghiệp niêm yết chủ chốt chỉ còn 1 con số.

Không chỉ tình hình kinh doanh ảm đạm, nhiều rắc rối đã “bùng nổ” dưới thời của Mistry (dù đa phần nguyên nhân không phải đến từ ông). Nhà sản xuất thép Corus, do Ratan thâu tóm vào năm 2007, đã lỗ tới 1 triệu bảng Anh (1,2 triệu USD) mỗi ngày. Bộ phận ô tô Ấn Độ cũng liên tục bị va vấp. Liên doanh viễn thông với NTT DoCoMo lại trở thành một trận chiến pháp lý, có thể khiến Tata tổn thất tới 1,17 tỉ USD. “Rõ ràng, Hội đồng Quản trị đã mất niềm tin vào khả năng lãnh đạo của Mistry, có nghĩa là cách lãnh đạo và một số quyết định chiến lược của ông đã không giành được sự ủng hộ của Hội đồng Quản trị”, Kavil Ramachandran, Giám đốc điều hành tại Thomas Schmidheiny Centre for Family Enterprise thuộc Trường Kinh doanh Indian School of Business, nhận xét.

Thách thức người kế vị

Đáng chú ý là Ratan Tata vẫn giữ vị trí Chủ tịch Tata Trusts, đơn vị sở hữu phần lớn cổ phần ở Tata Sons. Điều đó cũng giống như một vị CEO nghỉ hưu để rồi giữ chiếc ghế Chủ tịch Quản trị. Việc này khiến Mistry có ít khoảng trời riêng để vẫy vùng thực hiện tầm nhìn của mình. Tuy nhiên, tầm nhìn đó là gì thì không biết rõ, vì khác với Ratan, Mistry chưa bao giờ công bố cho báo giới. Nhưng mối quan hệ căng thẳng giữa hai người từ lâu đã được đồn đoán và giờ đã có thể thấy rõ. Thậm chí việc thay thế những nhà quản lý cấp trung mà Ratan nâng đỡ ngày trước cũng được xem là hành động “vuốt mặt không nể mũi”. Nhiều nhà điều hành của Tập đoàn rất trung thành với Ratan chứ không phải với Mistry.

Thực tế này khiến cho việc tìm người thay thế Mistry trở nên vô cùng khó khăn. Ít nhà điều hành cấp cao nào muốn ngồi vào ghế của Mistry nếu họ cảm thấy rằng quyết định của mình có thể bị bác đi bởi một người có cái bóng quá lớn và giờ đang ngồi vào vị trí cũ trước đây. Mặt khác, cơ cấu phân quyền của Tập đoàn có nghĩa là CEO của các công ty trong Tata không có kinh nghiệm nào bên ngoài lĩnh vực mà họ quen thuộc.

Việc không có nhà điều hành nặng ký nào có thể đảm nhận trọng trách lèo lái Tập đoàn cho thấy vấn đề nằm ở Tata nhiều hơn là ở các nhà quản lý của nó. Việc Tata bành trường mạnh mẽ vào mọi thứ khiến cho đế chế này trở nên cồng kềnh. Dù rằng bộ máy này không hẳn là không quản lý được, nhưng khó mà hình dung Tata sẽ thay đổi được cơ chế hiện tại.

Cơ cấu của Tata là một phần lý do cho sự bành trướng ngày nay của tập đoàn này. Mặc dù công ty mẹ Tata Sons không niêm yết trên sàn, nhưng hầu hết các công ty dưới trướng đều niêm yết và thường do các cổ đông bên ngoài nắm phần lớn sở hữu. Ví dụ, Tata Sons chỉ nắm giữ hơn 25% Tata Steel, hay Tata Motors. Những công ty này lại sở hữu số cổ phần nhỏ lẫn nhau và tổng cộng sở hữu 13% Tata Sons. Cơ chế sở hữu chồng chéo này là một nguyên nhân chính cho tình trạng rối rắm ở Tata Group hiện nay. Bởi lẽ, mặc dù hiểu rất rõ những gì đang diễn ra ở từng công ty trong Tata Group, nhưng việc đánh giá và điều chỉnh hướng đi cho cả Tập đoàn là một thách thức cực kỳ cam go.

Về lý thuyết, các cổ đông bên ngoài có thể thúc đẩy những thay đổi trong công ty, như chia tách, từ bỏ một số tài sản kém hiệu quả... Nhưng đến nay, vẫn chỉ là những cuộc chia tách nhỏ, chưa ở tầm vóc quy mô lớn. Trên thực tế, các cổ đông gần như luôn đi theo sự dẫn dắt của Tata Sons, vốn có tiếng nói quyết định khá lớn đối với những ai có trong hội đồng quản trị của các công ty dưới trướng và là đơn vị cấp quyền sử dụng thương hiệu nổi tiếng Tata.

Nirmalya Kumar, đứng đầu mảng chiến lược của Tata, cho rằng cơ cấu của Tập đoàn (vốn thường thấy ở Ấn Độ và tại các thị trường mới nổi khác) phù hợp với những tổ chức đang phát triển các dự án kinh doanh mới. Trong quá khứ, tầm vóc của Tata thực sự hữu ích trong việc bước chân vào các thị trường mới. Quy mô đã giúp Tập đoàn huy động vốn khi cần thiết và vận động hành lang chính phủ. Trong khi đó, sự hiện diện của các cổ đông bên ngoài ít nhất cũng mang lại phần nào tính kỷ luật thị trường cho doanh nghiệp.

Nhưng cơ cấu này cũng tăng thêm tầng bậc quan liêu cho một tập đoàn đã quá cồng kềnh. Cơ cấu hiện tại cũng khiến cho Tata khó mà tận hưởng được những lợi ích của một tập đoàn đa dạng hóa. Có thể thấy, mỗi công ty là một thành lũy không dễ xâm phạm. Chẳng hạn, 3 công ty khác nhau của Tata có các mạng lưới bán lẻ lớn ở Ấn Độ (Tata là đối tác của chuỗi thời trang Zara và Starbucks Coffee ở Ấn Độ cũng như điều hành các cửa hàng riêng của mình), nhưng vì 3 công ty này là các thực thể pháp lý hoàn toàn riêng biệt nên họ không thể cùng thương lượng để có mức giá cho thuê mặt bằng rẻ hơn hoặc sáp nhập chuỗi cung ứng của họ. Ít nhất 7 công ty khác nhau của Tata đều tranh giành các hợp đồng quốc phòng nhưng đều đấu thầu riêng lẻ thay vì hợp sức lại. Một số công ty của Tata lại cạnh tranh trực tiếp với nhau: Tata Technologies, một bộ phận thuộc Tata Motors, đang ngày càng lấn sân vào lĩnh vực kinh doanh của TCS, chẳng hạn.

Các công ty trong Tata cũng không thể hợp tác với nhau về mặt tài chính. Các báo cáo của Tata Group luôn trình lên những chỉ số tài chính khả quan, như nợ ròng không cao hơn bao nhiêu so với vốn chủ sở hữu. Xét ở bề mặt, các công ty trong Tập đoàn chắc chắn tạo ra đủ lợi nhuận để trả nợ. Nhưng đó là khi giả định dòng tiền ròng trên bảng cân đối kế toán của TCS có thể được sử dụng để trả lãi cho các khoản nợ của Tata Steel. Trên thực tế, các cổ đông bên ngoài khiến cho việc đó trở nên không thể.

Kết quả là trong Tập đoàn, có nhiều công ty bị sức ép về tài chính. Cách đây 5 năm, 37% nợ ròng của các công ty lớn niêm yết tại Tata rơi vào các công ty có nợ ròng cao hơn gấp 3 lần EDITDA (lợi nhuận trước thuế, lãi vay và khấu hao). Nhưng con số này giờ ở trên mức 90%. Hiện tại, trong Tata, có những công ty phải chấp nhận đi vay với lãi suất cao trong khi có công ty lại rủng rỉnh tiền.

Lại thêm một câu chuyện khác. Những nhà lãnh đạo ở Tata cho rằng, thành công của TCS cho thấy lợi ích lớn của chiến lược đa dạng hóa. Điều đó đúng, nhưng việc Tata dựa dẫm vào cỗ máy hái ra tiền TCS không đơn giản chỉ là để làm đẹp các con số tài chính của Tập đoàn. Cổ tức của TCS, thay vì được dùng để trả cho cổ đông của Tata Sons, phần lớn được giữ lại và tài trợ cho các hoạt động tăng trưởng của Tập đoàn, trong đó có việc tài trợ vốn cho các công ty niêm yết khác làm ăn kém hiệu quả.

Nếu thị trường thuê ngoài IT trở nên cạnh tranh khốc liệt hơn thì TCS sẽ sống ra sao? Thực tế cho thấy TCS không phải là thành lũy bất khả xâm phạm. Tốc độ tăng trưởng của TCS đã chậm lại trong những năm gần đây. Tốc độ tăng trưởng doanh số bán hằng năm đã giảm từ mức trung bình 30% trong giai đoạn 2011-2013 còn chỉ phân nửa con số này trong vòng 2 năm qua. Đà chậm lại được dự báo sẽ còn tiếp tục: giá cổ phiếu đã giảm 5% vào ngày 8/9/2016 sau khi Công ty báo cáo triển vọng kinh doanh ảm đạm hơn trong tương lai. Một số chuyên gia phân tích hiện dự báo tăng trưởng doanh thu của TCS sẽ dưới 10%. Điều đó sẽ càng gây sức ép lên lợi nhuận.

Nếu Tata muốn tập trung hơn vào mục đích mang lại lợi nhuận cho cổ đông (Tập đoàn cho biết đó là thước đo duy nhất mà họ sử dụng để đo lường mức độ thành công) thì các bước tiếp theo rất rõ ràng: Tập đoàn sẽ phải bán đi một số doanh nghiệp, tập trung vào việc cải thiện lợi nhuận ở những công ty khác và dùng lợi nhuận thu về để mua lại cổ phần của cổ đông bên ngoài trong các công ty mà Tata không sở hữu tỉ lệ chi phối. Sau đó, Tập đoàn mới có thể hoạt động như một thực thể duy nhất, khai thác triệt để giá trị liên kết giữa các mảng kinh doanh khác nhau. Bên cạnh JLR và TCS, vốn đã thành công trên con đường ra nước ngoài, Tata có thể phải tập trung trở lại vào thị trường đang tăng trưởng nhanh Ấn Độ, nơi vẫn chiếm 1/3 doanh thu của Tập đoàn.

Các nhà lãnh đạo Tata, đặc biệt Ratan, có thể nhận thức rất rõ điều này. Nhưng với việc Mistry bị sa thải, Tata thiếu một vị tướng soái để chỉ huy trận chiến. Ai sẽ dám “liều mình” ngồi vào chiếc ghế nóng của Mistry.

>Cyrus Mistry đã làm được gì cho Tata?